Deling av data: Det nye gullet eller det nye tullet?

Deling av data kan bli en drivende økonomisk kraft. Hvordan?

Norge står overfor store samfunnsendringer som følge av digitaliseringen. Den vil omfatte alle sider av samfunnet, næringslivet og offentlig sektor. Hvordan skal vi møte denne formen for «disruptive innovation»?

Skal endringene skje utenfra gjennom de store teknologigantene, eller innenfra gjennom samarbeid mellom offentlig og privat sektor som et nasjonalt konkurransefortrinn? Er «åpen innovasjonsmodell» veien å gå for å møte denne utfordringen?

Hva sier næringslivet om dette? Hva svarer forskningen?

Industriens «Spotify»

Høyre har lagt frem en ny digitaliseringspolitikk. Der skriver de: «Verdier som skapes gjennom deling og bruk skal komme det norske næringslivet, offentlig sektor og samfunnet til gode».

Høyres forslag er å etablere en «Industriens Spotify» - en datadelingsplattform der virksomheter får tilgang til hverandres data under forutsetning av gjensidig deling. Data fra Industriens «Spotify» skal deles i standardisert format og virksomhetene får betalt ved andres bruk av deres data.

De foreslår rettighetsbetaling der aktørene har gjensidige krav og adgang til å dele og hente andres data. Dette skal også gjelde for bruk av offentlige data. Men i visse sammenhenger kan offentlige data betraktes som et fellesgode finansiert av fellesskapet for å løse felles utfordringer, for eksempel for å nå FNs bærekraftsmål. Norske offentlige data kan i denne sammenheng brukes av utviklingsland for å nå sine bærekraftsmål.

Høyre foreslår også et konkret pilotprosjekt på dette området som de kaller Havbank. I Havbanken skal det samles havdata fra både offentlig og privat sektor i ett felles samarbeidende marked. Deltakende virksomheter plikter å dele egne data i tråd med fastsatte krav, og kan samtidig fritt hente data fra andre. Forslaget er altså en forretningsmodell for forpliktende samarbeid gjennom deling av data for å oppnå FNs bærekraftsmål innenfor maritim næring. En slik datadelingsplattform ligner den som aktørene innen næringen allerede har tatt i bruk.

Ruter – bærekraftig bevegelsesfrihet

Et tilsvarende eksempel finnes innen kollektivtransport.

Ruter baserer sin strategi på behovet for å utvikle en forretningsmodell basert på data- og kundedrevet tjenesteutvikling. Midlet er å bruke markedskreftene, og å tenke nytt om samarbeid og innovasjon i hele verdikjeden.

Jeg hadde forleden en samtale med administrerende direktør Bernt Reitan Jenssen om dette. Han fremholdt:

«Trusselbildet» blir stadig større og antallet aktører blir stadig flere. I tillegg til de store tech-selskapene pekte han på det aktørbildet som dannes ved fremveksten av IoT og 5G. Dette er aktører som gjennom bruk av sensorteknologi og bl.a. kunstig intelligens fanger opp mengder av data som dekker hele verdikjeder.

For å møte denne utfordringen har Ruter etablert en åpen datadelingsmodell. Det innebærer at dataene som Reuter produserer er «åpent» tilgjengelig, For at disse dataene virkelig skal være interessante for andre aktører bør det kunne etableres gjensidig forpliktende avtaler om deling. I det inngår også en form for kompensasjon. Særlig vil dette være viktig for å sikre forutsigbarhet nok til at datasettene skal kunne egne seg for forretningsutvikling. Mange av disse datasettene vil ellers kunne endres eller bortfalle om produsenten ikke lenger er tjent med dem. Forretnings- og samarbeidsmodellene bør derfor innebære at partene ser gjensidig verdiskapende merverdi i samarbeidet.

Samtidig må forretningsmodellene ha tilstrekkelig fleksibilitet i seg. Mens Ruter nå baserer seg på faste rutetabeller, vil fremtidens reiseopplegg kunne basere seg på fleksibilitet styrt av kundenes trafikkmønster og -behov og derfor bruke og generere helt andre data enn i dag.

Det andre elementet er å vite mer om kundene enn konkurrentene gjør. Basis er derfor å være kontinuerlig mer kunderettet og kundedrevet. Et eksempel:

Ruter har vært ledende på å utvikle standarder for utveksling av transportdata. Det har bidratt til å skape en felles mal for utveksling av data for kollektiv transportplanlegging. Men konkurransefortrinnet skapes ikke gjennom en sjablongmessig bekrivelse av trafikkmønsteret. Det skapes gjennom å vite mest mulig om den enkelte bys innbyggere og deres transportadferd. Ruter arbeider for tiden med å lage en oversikt hvor en i sanntid kan se hva kundene mener om Ruter.

Han mener at vi i for stor grad baserer samarbeid og verdiskapning på tankesett fra den fysiske verden. Offentlige data blir sett på «gratis produkter» fordi de produseres av felleskapet som en almenning, og må kunne brukes ikke-diskriminerende, altså også av de store tech-selskapene. Men dersom en anser offentlige data som en infrastruktur, må også brukerne av disse dataene være villig til å investere i denne infrastrukturen. De private aktørenes forretningsmodeller må ikke utarme offentlig forvaltnings dataproduksjon Det er ikke i noen av partenes interesse.

Hva sier forskningen?

I et seminar i regi av Partnerforum forleden, fremholdt Idar Kreutzer at digitale prosjekter mellom finansnæringen og skatteetaten, hadde vist at samarbeid mellom aktørene basert på tillit, var et nasjonalt konkurransefortrinn. «Tillitskapitalen må forvaltes som et nasjonalt konkurransefortrinn», sa han.

Christine Meyer utkom nylig med boken Innovasjonskapasitet. Her påviser hun at innovasjon skapes av mennesker i og rundt organisasjonen. Utfordringen ligger i etatenes og bedriftenes evne til å bygge det hun kaller «innovasjonskapasitet». Hun viste til Collaborating for Our Future, som beskriver følgende suksesskriterier for et vellykket samarbeid:

· Forståelse for partenes avhengighet av hverandre

· Utvikling av et felles sett regler, normer og strukturer over tid

· Konstruktiv prøving og feiling

· At partene bringer inn komplementær (utfyllende) kompetanse

· At alle tar risiko og står ansvarlig for resultatet av felles arbeid.

Selv har jeg i våres, sammen med en portugisisk kollega, gjennomført et EU-prosjekt om hvordan en mest effektivt får til et samarbeid mellom flere aktører for å styrke bransjers og bedrifters konkurranseevne. Resultatet ble forslag om en åpen innovasjonsmodell som består av 5 elementer: Standardisering, deling av data, digital infrastruktur, etablering av næringsklynger og «4-parts-samarbeid». Det siste innebærer at kunden blir en del av tjenesteutviklingen.

Verdien av data – gull eller tull?

Menon-rapporten fra 2019 anslår at verdiskapningen ved deling av data vil være tilsvarende ca. 7 prosent av norsk BNP i 2030, og dermed passere verdiskapingen i norsk oljevirksomhet.

Denne verdiskapningen vil bestå i etablering av nye næringer, økning av produktivitetsveksten i både privat og offentlig sektor, og bedre velferdstjenester og reduserte klima- og miljøproblemer. «Data er oljen som smører samfunnsmaskineriet», skriver Menon.

Det er imidlertid mange som misforstår olje-analogien.

Olje og data som råvarer er jo selvsagt forskjellige. Det som er relevant sammenligning, er strategien. Politikerne ønsket at oljen som råvare, skulle bli bearbeidet i Norge og at verdiøkningen i størst mulig grad skulle skje på norsk jord. Resultatet skulle bli både flere arbeidsplasser, økt kompetanse og en internasjonalt rettet leverandørindustri. Det hadde vært «naturlig» å føre oljen i land der markedene var, nemlig i utlandet. Men strategien ble en ilandføring på Vestlandet. Etablering av en norsk leverandørindustri basert på olje/gass, er utvilsomt en av de største suksessene i norsk næringsliv noensinne.

Deling av data mellom norske aktører er helt avgjørende for å oppnå det politiske og strategiske målet for å utvikle velstandsstaten, næringslivsutvikling og å skape nye arbeidsplasser. Næringslivsleder Ole Jacob Sunde skrev for en tid tilbake om den «datalekkasjen» som skjer til de store tech-selskapene at «det burde engasjere politikere når en stor del av råstoffet for det neste norske industriløftet siver ut av landet».