Hvorfor lykkes noen virksomheter med digitale endringsprosesser og andre ikke?

For at Norge skal kunne gjennomføre Regjeringens digitaliseringsstrategi, kreves det at offentlige etater må bli mer digitalt modne for å kunne utnytte teknologi til å gjennomføre endringsprosesser, sier Digitaliseringsrådet.

Digitaliseringsrådets erfaringsrapport 2024

Forståelse av teknologi kan nok være en nødvendig, men langt fra en tilstrekkelig betingelse for gjennomføring av vellykkede endringsprosjekter. Det er viktigere å forstå hvorfor en må gjennomføre en endringsprosess. Endringsbehovet oppstår nesten uten unntak fra endringer i omverden i form av endret kundeadferd eller nye rammebetingelser. Vellykkede endringsprosesser er som regel avhengig av å gjennomføre kulturendringer i virksomheten.

Digitaliseringen endrer selve lederrollen. Digitaliseringsrådet er så vidt innom dette i sin rapport når den sier at «digital modenhet» krever en helt annen type ledelse. Men den utdyper ikke dette. Hvordan dette påvirker lederrollen, forblir et ubesvart spørsmål.

Arild Haraldsen

Cand. polit. (statsvitenskap). Mangeårig konsulent innen strategi, digitalisering og organisasjonsutvikling. Tidligere administrerende direktшr Norstella, nå selvstendig næringsdrivende (Stratit). 

La meg derfor ta debatten videre derfra. Vi starter med en historie som vi aldri bør glemme:

Slik begynte digitaliseringen i offentlig sektor

Et krav til lederrollen tidligere – og dels nå – er at lederen har grundig kjennskap til kjerneprosessene i bedriften/etaten. Hen skal kunne være nærmest saksbehandler på kjerneprosessene.

Derfor var det et krav at skattedirektøren skulle være utdannet skattejurist som det viktigste kunnskaps- og kompetansekravet i rollen.

Ansettelsen av Bjarne Hope som skattedirektør i 1995, endret dette. Han var ingeniør og hadde jobbet som ekstern konsulent i Skatteetaten i mange år for å «digitalisere» etaten. Et prøveprosjekt med forhåndsutfylt selvangivelse ble innført i 1997. Det var basert på elektronisk innhenting av skatterelaterte data fra arbeidsgivere, banker, forsikringsselskaper og interne registre.

Prøveprosjektet ble en suksess, og la grunnlaget for at Skatteetaten i dag er den mest digitaliserte offentlig etat, og et eksempel internasjonalt. Skyldes dette at Skatteetaten var «digital moden» og at en hadde en skattedirektør som hadde høy «digital kompetanse»?

Teknologikunnskap var nok nødvendig, men langt fra noen tilstrekkelig betingelse for å innføre Forhåndsutfylt selvangivelse. Viktigere var det å få etaten til å erkjenne at den skulle være mer av en serviceinstitusjon enn et kontrollorgan; fokus ble flyttet fra reaksjon i ettertid på feil utfylte selvangivelser til åpen dialog i forkant. Tilnærmingen var å se skatteetaten utenfra, fra brukerens perspektiv. Metoden for å sikre god gjennomføring var en sosio-teknisk tilnærming: Samspillet mellom teknologi og menneske/prosesser, og aktiv deltagelse og forankring fra fagmiljøene, var avgjørende for vellykket gjennomføring.

Hvorfor er denne historien så viktig for å forstå lederrollen i digitaliseringsprosjekter?

Den forandret på mange måter synet på lederrollen, også i ledelseslitteraturen. Det var ikke formalkompetanse innen kjerneområdet (skattejurist) eller teknologi, som var avgjørende. Hovedspørsmålet til god ledelse ble: Hvilke egenskaper må en leder ha for å gjennomføre store endringsprosesser?

Endret ledelsesrolle

En av de personlige egenskapene en leder må besitte, er evnen til å spille på de ressursene som finnes i etaten til å gjennomføre en endringsprosess. Dette innebærer å gi medarbeiderne større frihetsgrader enn tidligere.

Rent konkret endrer dette lederrollen slik:

Endringer i omgivelsene. Det gjelder å forstå endringer i kundeadferd, endringer i omgivelsene eller rammebetingelsene eller forventninger om mer samordning og samarbeid mellom etater

Strategien må være mindre detaljert, ha kortere tidshorisont, være mer risikoorientert, og – ikke minst – bli bedre kommunisert

Gjennomføringen må skje i raskere takt med aksept for prøving, feiling og læring underveis, og med kontinuerlige gevinstuttak. Teknologien er ikke i sentrum for endringsprosessen, men som et verktøy for realisering

Organiseringen av etaten blir annerledes ved å innføre selvstyrte grupper som tenker, tester og prøver ut nye ideer og produkter

• Utvikling av medarbeidere. Innovasjon og nyutvikling kommer ikke fra toppen eller fra strategidokumenter, men fra engasjerte og endringsvillige medarbeidere som står nær kunden. Medarbeidersamtaler vil ikke lenger gå på hvor tilfreds man er på jobben, men hvor engasjert man er

Det å gi fra seg beslutningsmakt ned i organisasjonen, er nok den største utfordringen til lederrollen i en digital endringsprosess.

Er ikke forankring i toppledelsen viktig for digitaliseringen? Jo, men den forankringen behøver ikke nødvendigvis gå på skolering av toppledere i mulighetene som teknologien gir. Det er å forstå at selve lederrollen endres, og at det er personlige egenskaper og kompetanser som skal til for å fylle denne nye rollen.

De tradisjonelle funksjonene i en lederrolle vil bestå: Gi retning, motivere, sikre lønnsomhet og finansiering, og å fjerne hindringer (også hvis dette dreier seg om ledere).

Hvordan står så dette i forhold til mantraet om at mer «digitalt modne» virksomheter er en forutsetning for å gjennomføre vellykkede digitaliseringsprosjekter?

Hva er digital modenhet?

Det finnes flere rammeverk for å måle «digital modenhet». Et av de mest brukte er antageligvis DI2X Rammeverk som anvendes av de regionale nettverkene i kommunesektoren. Andre alternativer er E-læringsportalen digital modenhet og Digdirs Modenhetsmodell for orden i eget hus.  

Felles for disse modellene er at de definerer «digital modenhet» som å koble teknologi som integrert del av den pågående, løpende strategiprosess. Digital modenhet er først og fremst en ny måte å tenke på, som det sies.

Svakheten ved modellene, slik jeg ser det, er at de er for fokusert på teknologien som driver, og ikke hvordan digitaliseringen endrer lederrollen. De fokuserer også i for liten grad på kultur- og innovasjonselementet som forutsetning for en endringsprosess.

Det er grunn til å spørre seg om hvorfor justis, samferdsel, helse og tollsektoren ikke har kommet lenger i sin digitalisering. Hovedgrunnen er manglende tilpasning til endringer i omgivelsene og liten vilje tikl å foreta kulturendringer i etatene. Ansvaret for dette ligger ikke bare i etatene, men ikke minst også i respektive departementer.

Offentlig sektor har en rekke systemiske utfordringene i form av styringsstruktur, detaljert målstyring, finansiering, utredningsinstruks, bruk og ikke-bruk av felleskomponenter, osv. Dette er også parametere som påvirker endringsprosessen.

Ofte kan også IKT-avdelingen og IKT-lederen være den største bremseklossen for endring.

Til sist: Hva hjelper det at min virksomhet er «digital moden» når de virksomheter jeg skal samarbeide med, ikke er det? som Margot Telnes I Statsforvalterens fellestjenester sa da Digitaliseringsrådet la frem sin rapport

Disse digitale modenhetsmodellene kan være gode pedagogiske verktøy for å få bedre selvinnsikt i noen av utfordringene i en digital endringsprosess. Men de fanger ikke bredt og dypt nok.

Utfordringen til Digitaliseringsrådet

Leder av Digitaliseringsrådet, Joakim Lystad, sier i Rådets rapport: Det har overraska meg kor stor betydning det menneskelege, leiingsmessige og kulturelle har for digitaliseringa. Det er mykje kultur og menneske det dreier seg om.

Nettopp. Derfor bør Digitaliseringsrådet ta initiativ til en bredere debatt om hvordan digitaliseringen endrer lederrollen, og hva det betyr for gjennomføringen av endringsprosesser i virksomhetene.

Det kunne være et viktig bidrag til at Norge skal bli best – og ikke mest – digitalisert i 2030.