Statsminister Støres visjon om digitalisering: Hvordan kan den realiseres?

Rikets digitale tilstand ble presentert under Arendalsuka. Det står ikke bra til. Vi henger etter med å utvikle sammenhengende tjenester, dele data, ta ut gevinster og finansiere fellesløsningene. Vi faller på alle internasjonale indekser. Statssekretær Gunn Karin Gjuls kommentar: «Bare det går fremover så er vi fornøyd».

Utsagnet vakte reaksjoner. Hvor er retningen, ambisjonen, begeistringen og innsikten?

Statsminister Støres digitale visjon

Statsminister Jonas Gahr Støre har sagt at «digitalisering er et satsingsområde som kommer til å få en større profil i min regjering».

Under et besøk 7. august i Brønnøysundregistrene understreket han at digitalisering ikke bare har en verdi i seg selv, men vil også være avgjørende for den omstilling og fornying samfunnet står overfor. Han henviste særlig til utfordringene med energi- og klimaomstillingene, eldrebølgen etc.

«Hvis vi ikke får til digital samordning, så blokkerer vi for mulighetene og det store potensialet som digitaliseringen gir. Digitalisering er en driver for fornyelse og nye måter å jobbe på. Men offentlig sektor er organisert i utgangspunktet uten en digital horisont».

Da han ble spurt om hva som var de største hindringene for digitalt samarbeid, svarte han:

«Vi må stille krav om samarbeid når vi utvikler tverrsektorielle tjenester, Men hvordan blir slike krav meningsfulle? Der trenger vi hjelp fra alle aktørene. Samarbeid er et hyggelig ord, men det må bli samarbeid med fast hånd».

Fast hånd? Betyr det at vi får en digitaliseringsminister etter valget?

En digitaliseringsministers fem utfordringer

Uavhengig av om vi får en digitaliseringsmininister eller ikke – dette er de 5 utfordringene som må løses skal Støres visjon gjennomføres:

Scenarioanalyser

Støre løfter digitaliseringen opp som en driver for å løse store samfunnsoppgaver. Samtidig sier han at vi må tenke nytt og radikalt om hvordan den enkelte sektor utfører sitt samfunnsoppdrag. Det har han rett i. Men når forvaltningen stilles overfor komplekse samfunnsutfordringer, kommer tradisjonelle strukturer og innarbeidede måter å tenke og arbeide på, til kort.

Noen etater har vært flinkere enn andre til å tenke nytt om sitt samfunnsoppdrag. Nav bruker regelmessig Omverdensanalyse til å stake ut en digitaliseringsstrategi for å møte fremtidens utfordringer. Det samme gjør ikke helsesektoren. Den e-helsestrategi som ble utarbeidet i fjor av Direktoratet for e- helse, brukte ikke fremtidsscenarier som de selv hadde bestilt som grunnlag for ny strategi. Helsedirektoratet påpekte i sitt innspill til strategien at «det ble brukt en del tid og krefter på å utvikle en scenarioanalyse. Dette var et spennende arbeid, men vi ser ikke koblingen mellom scenarioanalysen og strategien».

Men hvordan få (flere) etater til å tenke nytt? Det er ikke vanskelig. Verktøyet finnes. Det heter Ny syntese. Det forvaltes av Direktoratet for forvaltning og økonomistyring (DFØ).

I en rapport fra Digitaliseringsrådet understrekes også behovet for å utvikle nye samarbeids- og organisasjonsformer i forvaltningen. Utvikling av digitale tjenester bør ikke lenger ses som prosjekter, men produkter utviklet av tverrfaglige, smidige team som tar ansvaret for produktet i dets levetid. Man kan her lære mye av hvordan næringslivet organiserer seg i «økosystemer» og hvor tillitsbasert nettverksstyring er den dominerende styringsformen.

Økosystemer utfordrer styringsstrukturen

Økosystemer representerer imidlertid nye utfordringer i forhold til tradisjonell digitalisering. Vi fikk i sommer to hendelser som viser kompleksiteten.

Bekymringsmeldinger til barnevernet nådde ikke frem til mottaker gjennom meldingssystemene. Meldingene var blitt borte i flere år uten at noen merket det. Det var to ulike tilfeller; det ene hadde tekniske årsaker, det andre var en brukerfeil. Men begge tilfellene viser kompleksiteten i et økosystem:

Plattformbasert meldingssystem er selve grunnmuren i et økosystem. Men det involverer mange aktører, prosesser og tekniske løsninger. Når feil oppstår, hvem har ansvaret? Meldingssystemene er en suksess i seg selv, men blir etter hvert som de brukes mer kompliserte og uoversiktlige. Endringer ett sted får konsekvenser et annet sted. Hvem har koordineringsansvaret?

Samtidig viser dette også hvor avhengige vi er av digitaliseringen. Barnevernet fikk ikke her utført sitt samfunnsoppdrag overfor en svært sårbar gruppe.

Dersom plattformene ikke får tilstrekkelig finansiering til modernisering og fornyelse, brister Støres drøm om digitalisering driver for å løse store samfunnsutfordringer.

Sammenhengende tjenester

Sammenhengende digitale tjenester på tvers av sektorer og på tvers av privat og offentlig sektor, er helt sentralt for å realisere Støres visjon.

Men det er her Norge henger etter, og det er her en har den største innovasjonsutfordringen. Dagens styrings-, organisasjons- og finansieringsmodell er ikke tilpasset morgendagens utfordringer, som også Støre sier.

Det var et unisont krav fra etatslederne under Arendalsuka at styringsstrukturen må endres. «Vi må måles på hvordan vi når felles mål», var budskapet etatslederne rettet til statssekretær Gjul. Det finnes departementer som har nektet sine underliggende etater å inngå samarbeid om sammenhengende tjenester, fordi en ikke blir målt på samhandling.

Men da må finansieringsmekanismene endres. Den er i dag hovedsakelig knyttet til enkeltstående prosjekter og bevilges årlig. Et godt eksempel på en annen tilnærming er imidlertid Skatteetatens prosjekt Fremtidens innkreving. De har i den sammenheng utviklet et nytt verktøy (Dynamisk nyttestyring) som verktøy for styring på tvers.

Etatslederne pekte under Arendalsuka på behovet for en skikkelig regelverksoppvask. Dette er i dag den største hindringen for deling av data. Departementene er her det største hinderet; juristene fortolker regelverket alltid i «verste» mening, var omkvedet i debatten. Men innspill og forslag til en slik – juridisk faglig begrunnet «oppvask» – har vært fremmet mange ganger i årene som har gått, uten at noe har skjedd. Statssekretær Gjul sier at hun ikke tror på noen slik gjennomgripende endring – «en får ta det etter hvert som behovet oppstår». En får ikke fart på digitaliseringen – særlig ikke når en legger Støres visjon til grunn – med en slik passiv holdning.

Tillitsbasert ledelse

Regjeringen har i Hurdalsplattformen signalisert at de vil innføre tillitsbasert ledelse. Det betyr at ledere i forvaltningen får større handlingsrom, og må selv operasjonalisere hvordan målene skal nås. Det baserer seg på «den norske modellen» hvor tillit skapes av gjentatte tillitsbaserte handlinger.

Men det er ingen grunn til å tro – og ingen signaler fra Arendalsuka – at dette er tilpasset styring og organisering av sammenhengende tjenester.

Den totale investering

Skal Støres visjon om omstilling knyttet til bærekraftmål,  og innovativt samarbeid med et mer offensivt næringsliv realiseres, må den totale investeringsramme for IKT øke. I dag bruker forvaltningen ca. 10% av sine budsjetter til utvikling og drift av IKT. Privat sektor har en langt høyere andel av sine totalbudsjetter avsatt til digitalisering, og når dermed raskere sine mål om omstilling.

Realiseringen av en visjon

Støres visjon om digitalisering forutsetter en mer endringsdyktig forvaltning som understøtter behovet for samarbeid på tvers av virksomheter, sektorer og forvaltningsnivåer. I i dag er det opp til etatene selv å initiere digitale samarbeidsprosjekter.

Fortsetter vi slik kan vi ende opp med å bruke mer penger på digitalisering fremover enn nødvendig – og samtidig levere dårligere tjenester til brukerne.

Stikk i strid med Støres visjon.