En e-helsepolitikk i strategisk spagat

Hun sa i sin tale at hun vil endre statens rolle i det nasjonale e-helsearbeidet. Hun vil gå fra de omfattende, kostbare, statlige prosjektene, til prosjekter som enklere kan hente ut investeringer i leverandørmarkedet, og som kan realiseres i samarbeid med fagfolk i tjenesten.

Under henvisning til at det skjer så mye positivt i kommunesektoren, og at det skjer mange initiativ ute i «grasrota», sa hun at «det ikke er behov for en offisiell ledertrøye fra regjeringen i digitaliseringsarbeidet».

Hun vil ha en ny tilnærming til e-helsearbeidet, og nevnte spesielt forslaget om å etablere en Helseteknologiordning som bistand til å finansiere arbeidet med journalløsninger i kommunene. «Det er ikke nødvendigvis en god idé», sa kommunedirektør i Stavanger, Per Kristian Vareide, i en etterfølgende paneldebatt. Det kan bidra til å øke mangfoldet og fragmenteringen i sektoren.

Bent Høie ønsket i sin tid en sterk statlig styring av e-helse-tiltak i form av et altomfattende, integrert system (Akson). Det endte i grøfta med kritikk fra Riksrevisjonen og sak i Stortingets kontroll- og konstitusjonskomité.

Ingvild Kjerkol vil det motsatte. Nå må «de tusen blomster blomstre», gjødslet med noen millioner kroner. Det er fare for at det vil ende i samme grøft, men på motsatt side av veien.

Den politiske tyngdekraften

Administrerende direktør i Helse Midt-Norge, Stig Slørdahl, skriver i et innlegg i Dagens medisin – på generelt grunnlag - at «det er opplagt for oss som arbeider i helsetjenesten, at det er politikerne som bestemmer retningen for den nasjonale helsepolitikken». Og videre: «Politikere som glemmer den politiske tyngdekraften, kan risikere å miste politisk posisjon. Ledere i helsetjenesten som glemmer den politiske tyngdekraften kan risikere å miste den politiske forankringen som vi er avhengige av».

En helseminister kan kanskje abdisere fra å forstå hva utfordringen i helsesektoren er, men aldri fra sin posisjon som er å bestemme retning og mål.

«Structure before strategy»

Styringsprinsipper og organisering er virkemidler for gjennomføring av en strategi.

Samtidig danner styring og organisering normene for adferd og kultur i virksomheten. Når virksomheten møter nye utfordringer i form av endrede rammebetingelser og annen type konkurranse, må strategien endres. Det er ikke strukturen og styringsprinsippene som skal styre strategien, men omvendt.

I en viss grad må en i forvaltningen ta hensyn til de grunnleggende strukturene også når en skal foreta en tilpasning til endringer i omgivelsene. Forvaltningen må vektlegge en rekke prinsipper som er grunnleggende for et demokrati: Rettsprinsipper og likebehandling overfor befolkningen, og balanse/kontroll mellom styrende og forvaltende enheter.

Allikevel er debatten om digitalisering i helsesektoren mer preget av fokus på struktur enn strategi. Det tilslører hva som er rot-årsakene til hvorfor digitaliseringen går så sakte. Den debatten må nå tas før det er for sent. La meg se på noen av rot-årsakene.

Rot-årsakene

Manglende markedskorreksjon. Helsektoren står overfor store utfordringer som er vel kjent som ikke behøver å gjengis her. Men hovedproblemet er at det har ingen mekanismer for å tilpasse seg endringer i omgivelsene. I stedet flikker en på eksisterende styringsprinsipper (Nasjonalt e-helseråd) og strategier (Ny nasjonal e-helsestrategi). Nye utfordringer møter gjeldende struktur og styringsprinsipper. Å trekke helsenæringen, e-helseforskning, faggrupper eller pasientgrupper inn i den operative og strategiske styring, uteblir. En ser også bort fra sitt eget kunnskapsgrunnlag for hvordan sektoren utvikler seg, og hva de fremtidige utfordringene er.

Teknologien blender. Statsråden er imponert over spesiallagde (digitale) briller som hun prøvde forleden, og som kan konstatere hjertefeil hos små barn. Det er et teknologisk verktøy som vil føre til hjertekirurgi i tide hos små barn slik at liv ble spart og gode liv leves lenger. «Da jeg fikk prøve spesialbrillene var det som å se inn i fremtiden», sa hun.

Men er det her utfordringen ligger? Den største belastningen helsevesenet har i dag, er demens og kreft hos den aldrende befolkningen. Leder av sykepleierforbundet, Lill Sverresdatter Larsen pekte i paneldebatten på at en mangler fokus på innsatser der de har størst effekt.

Som Slørdahl skriver i sin kronikk: «I den politiske tyngdekraften ligger det at politikkens logikk iblant inneholder vurderinger som, for ledere i helsetjenesten, kan virke å være på siden av den aktuelle saken».

Finansiering er et null-sum-spill. I næringslivet hentes kapital fra eiere og investorer til satsinger som de har tro på, og som er i tråd med gjeldende og fremtidig strategi. Slik er det ikke i helsesektoren. Penger til ett formål går på bekostning av et annet formål. Teknologi er et viktig verktøy for å realisere målsetningene i helsesektoren, men skal det gå på bekostning av kompetanseutvikling etc.? Prioritering er en av sektorens de mest sentrale utfordringer.

«Det er nød nok til oss alle». I motsetning til i privat sektor, er faren for oppsigelser i helsesektoren liten. Behovet for helsepersonell overstiger langt de utfordringer man har i dag og i fremtiden. Det er endringsvilje og -dyktighet som er utfordringen. Men da er tid og rammer for tverrfaglig samarbeid, en avgjørende faktor for digitaliseringen.

«Vi har intet å lære av privat sektor». Den mest sentrale utfordringen, er at helseinformasjon må følge pasienten gjennom hele forløpet. Vi er langt fra der nå. Hvorfor kan ikke helsesektoren lære av privat næringsliv som finansnæringen?

Finansnæringen skapte standarder for deling av data som har gjort den til den mest produktive næringen i Norge (etter oljenæringen), og er et eksempel til etterfølgelse i andre land. Standardene og formene for deling av data ble skapt da næringen opplevde «nød», dvs da næringen begynte å samarbeide i erkjennelse av at ingen av bankene hadde nok penger eller kompetanse til å løse utfordringene alene. Det ligger i sakens natur at utveksling av data krever samarbeide.

Jeg ser bare tre unike elementer som skiller helsesektoren fra privat sektor når det gjelder deling av data – alle løsbare:

• I privat sektor avgjøres deling av data på virksomhetsnivå, i helsesektoren på personnivå (fastlege, kliniker).
• Nomenklaturet er komplisert og på latin. Men begrepene innen finans er minst like «kompliserte» på sitt fagområde.
• Deling av data ses utelukkende ut ifra den enkelte klinikers behov, og ikke i en prosessuell sammenheng, altså hvilken verdi det gir til neste ledd i verdikjeden, og hvilken verdi det gir til pasienter/pårørende.

Statsrådens ustrategiske strategi

Helseplattformen i Midt-Norge går i disse dager «live» med St. Olavs hospital. Det er ett felles system som skal dekke alle behov.

Samtidig har regjeringen nå snudd i spørsmålet om Felles kommunal journal (FKJ). De skal nå allikevel få lov til å fullføre arbeidet med å beskrive løsningen som et økosystem.

På den ene side har en derfor en gammelmodig «suite-løsning»; på den andre side et moderne økosystem. Strategisk står en overfor forskjellen mellom et system basert på tradisjonell styrings- og sektororganisering, og et system som er egnet for kontinuerlig utvikling og tilpasning til endringer i omgivelsene.

Dette griper direkte inn i statens rolle slik det er beskrevet av Gjermund Lanestedt og Bendik Bygstad i siste nummer av Stat&Styring: Avveiningen mellom statens ønske om sterk koordinering, og kommunenes og leverandørenes ønske om fleksibilitet og innovasjon gjennom et økosystem.

Her står derfor statsråden og e-helsepolitikken i en strategisk spagat:

Alle ønsker at Helseplattformen nå skal lykkes. Men hva hvis den faktisk gjør det? Hva gjør en abdisert statsråd da?