Digitaliseringsbølgen krever nytenkning rundt tjenesteutsetting

Det er mulig jeg erter på meg en hel it-bransje, men det må i tilfelle være for at de fortsatt holder fast ved et foreldet paradigme om sourcing. Jeg stiller spørsmål om det kjøres autopilot på foreldet tenkning som ikke er kunnskaps- eller evidensbasert, men er behagelig god aktivitet både for konsulentselskapene og driftsleverandørene. Det er vanskelig å finne forskning som viser at gevinstene virkelig oppnås i sourcing-prosjekter og dermed understøtter dagens paradigme (Gottschalk 2013). Vi mennesker har en tendens til å sette vår bedre viten til side i vår iver etter å samordne oss i grupper. Denne flokkmentaliteten er en styrke som har bidratt til menneskets fremgang, men har også den uheldige bieffekten at man holder fast ved irrasjonelle strukturer og handlinger basert på vanetenkning og myter.

Utflyttingen av oppgaver (outsourcing) blir vanligvis begrunnet med at det vil redusere de samlede kostnadene for virksomheten. Det er ofte vanskelig å imøtegå påstandene, hevder Petter Gottschalk i sin forskningsoppsummering, da kostnadsoverslagene ofte er uklare og tidsperspektivet kort. Det er flere kostnadselementer å være klar over ved tjenesteutsetting. Selve endringen med å flytte tjenester til annen aktør eller skille ut til et felles tjenestesenter (Shared servicesenter) vil medføre betydelige investeringer. For å kunne ta ut skalaeffekter må man også gjennom en investering i standardisering. Når tjenesteutsettingen og standardiseringen er gjennomført vil det løpe produksjonskostnader iht til inngått avtale, men det som typisk også utelates fra regnestykkene ved innsalg av et sourcing-prosjekt er de løpende transaksjonskostnadene (Gottschalk 2013).

Var fristende

Da tjenesteutsetting av it tok av, var dette både forfriskende og nytenkende i en tid hvor det var kamp om it-medarbeidere med rett kompetanse og manglende modenhet i selskapenes ledelse for hvordan man skulle håndtere galopperende it-kostnader. Etter hvert har både kunnskapen om hvordan man skal lykkes med outsourcing og betydningen av it for virksomhetenes suksess, økt vesentlig.

Mange virksomheter har tatt veien om å etablere felles tjenestesenter (Shared Servicesenter) internt i konsernet eller for en gruppe av virksomheter. Et tjenestesenter konsoliderer typisk IT-prosesser i en egen organisasjonsenhet og avstemmer sin virksomhet med sine kunder. Den sentrale driveren for en slik organisasjon er kostnadskutt. De operer dermed som en intern leverandør (Schulz 2009).

På tross av klare fordeler har det også vist seg å være mange fallgruver. Skal man oppnå skalaeffekt ved felles tjenestesenter forutsettes det at man:

• har kritisk masse med kunder for samme tjeneste
• sikrer sterk standardisering
• at investeringer kan spres over flere kunder
• at det skapes robuste kunnskapsmiljøer som sikrer kontinuitet og videreutvikling

Fallgruvene er imidlertid at man ved økende variasjon av produkter, tjenester, kundegrupper, prosesser og roller øker kompleksiteten og dermed kostnadene. Man vil også se at tradisjonelle kostnadsberegningsmetoder vil feile i disse tilfeller. Dette fører til at tjenestesenterets ledelse har problemer med å overskue hvor høy produktivitet organisasjonen leverer i tjenesteporteføljen. I en leverandørrolle strekker tjenesteleverandøren seg langt for å gjøre kundene fornøyd og tyr til å skreddersy tjenester. Kundene er imidlertid totalt uforberedt og misfornøyd med de påfølgende kostnadsøkningene med å forvalte spesialtilpasninger (Dobbelaere 2008). Den vanligste måten å organisere outsourcede it-tjenester på er gjennom kontraktsregulering av «horisontale tjenester» som for eksempel datasenterdrift, helpdesk, nettverk og feltstøtte. Imidlertid viser undersøkelser at på tross av at disse modeller nå har vært stabile gjennom de siste 15 årene, er det bare en av ti kunder som selv konkluderer med at de har en høy modenhet i å lykkes med å administrere og styre sine tjenesteleverandører slik at de får de leveranser de har behov for (Rold 2014).

Jakten på kostnader

For å være konkurransedyktige har leverandørene måtte finne flere kunder å spre kostnadene på. Dette er heller ikke noe nytt. Faktisk er det nettopp dette som har vært situasjonen de siste årene. (Molin 2008) Mange virksomheter som har outsourcet it-tjenester for å redusere kostnader har imidlertid opplevd at gevinstene har vært vanskelig å realisere. I jakten på allikevel å oppnå dette kom en økende trend med å outsource til lavkostland for å kunne tilby høy kompetanse til en langt lavere lønnskostnad. Imidlertid viser det seg komplisert og vanskelig å holde oversikt over ansvars- og risikofordeling, og rolledelingen mellom kunder, leverandører og underleverandører i en kjede på tvers av landegrenser hvor også kulturelle forskjeller, språkproblematikk, ulik juss mm spiller inn (Føyen 2012).

En studie av Whitten og Leidner (2006) fant at 34 prosent av de undersøkte firmaene i USA og Canada hadde backsourcet (tatt tilbake virksomhet). Veltri et al. (2008) mener også at det er en trend med økende antall bedrifter som tar IT-funksjoner tilbake i virksomheten. De nevner eksempler som Continental Airlines, Farmers Group, Washington Mutual og Xerox. Det vakte oppsikt at General Motor (GM) besluttet i 2013 å insource 10.000 IT-jobber tilbake til USA og inn i egen virksomhet (Staples 2013). Tilsvarende har General Electric (GE) i de senere år insourcet mye virksomhet for blant annet å styrke kunnskapen om egne prosesser, f. eks. er driften av en fabrikk en kunnskap i seg selv som er avgjørende for forskning og utvikling av nye tjenester og produkter. I dag er det slik at it-løsninger er produksjonssystemene i virksomhetene og det er it-organisasjonen som ofte best kjenner prosessene og ikke brukerne av systemene i det daglige. GE erkjente at denne kunnskapen er avgjørende for å sikre innovasjonen og betyr mer enn å hente ut fordel av billig arbeidskraft i andres virksomhet (Fishman 2013).

I diskusjoner om outsourcing er det gjerne et grunnleggende prinsipp at kjernevirksomhet ikke bør outsources. Problemet er at det som på ett tidspunkt defineres utenfor kjernevirksomheten, på et senere tidspunkt kan bli definert inn igjen. Dette kan bli dyrt da det vil være krevende å gjenoppbygge egenkompetansen (Hellman 2014).

Disruptive teknoligier

En sterk digitaliseringsbølge de siste årene har fått store konsekvenser for svært mange bransjer. Vi ser helt nye forretningsmodeller som har radert ut tidligere store aktører. Dette blir ofte forklart med «disruptiv technology» eller «disruptiv inovation» som skaper paradigmeskifter i markeder (Christensen 1997). Grensesprengende teknologi og innovasjon har snudd opp ned på vante forretningsmodeller. Denne disruptive bølgen har truffet fotobransjen med overgang til digitale bilder (smarttelefoner), musikkbransjen med overgang til digitale leveransemodeller (Spotify), mediabransjen med strømming av filmer og TV-serier (Netflix), avisbransjen med overgang til digitale nyheter, forlagsbransjen utfordres av digitale lydbøker og digitale leveransemodeller mot lesebrett (Amazon, Kindle), taxi-næringen med kompiskjøring over digitale plattformer (Über), hotellbransjen som utfordres av digitale markedsplasser for leie av privatboliger (AirBnB) og delingsmodeller åpner for færre antall enheter, f. eks. deling av bil mellom flere husstander (nabobil). Denne digitaliseringsbølgen ser ut til å påvirke alle sektorer og tar om seg i større og større omfang. Vi ser fremvekst av disruptive tjenester og produkter som over tid vil utfordre dagens tenkning for også hvordan offentlige tjenester leveres. Vi vil også se en endring i hva som vil bli definert som kjernevirksomhet.

Den raske fremveksten av disruptiv teknologi som drastisk endrer markedsmekanismene gjør det svært krevende å kombinere mål om sterke it-kostnadsreduksjoner og samtidig høy grad av innovasjon i virksomhetens kjerneprosesser for å møte det nye digitale paradigme. For å møte digitaliseringsbølgen kreves det i mange virksomheter store it-investeringer, sterkt strategisk fokus og evne til høy endringshastighet. Virksomheter må både ha en klar digital forretningsstrategi og etablere en effektiv it-leveransemodell som er fleksibel og evner raske leveranser for å takle forestående utfordringer (Rold 2015). Tradisjonelle sourcingsmodeller og kontrakter vil ikke lenger være tilstrekkelig for den endringshastighet og innovasjon som kreves fremover og må derfor endres. Endringene vil bli dramatiske. Hva som har vært tilstrekkelig til nå innen sourcingsmodeller må omarbeides totalt (Ridder 2015). Tradisjonelle tilnærminger til tjenesteutsetting vil ikke kunne møte de utfordringer forestående digital transformasjon innebærer. Det er flere grunner til at dette er tilfelle hevder Claudio Da Rold i Gartner:

• Tradisjonell tilnærming fokuserer primært på standardisering og kostnadsreduksjon, noe som hindrer innovasjon og reduserer fleksibilitet. 
• Sentralisering og uttak av skalafordeler fører frem til «one size fits all» og understøtter hverken hastighet eller fleksibilitet som forutsettes i en tid med store endringer. Det blir for dårlig kobling mellom mål, incentiver og ansvar. 
• Sourcingstrategier er typisk innrettet for å fokusere på effektiv IT-prosesser og ikke effektive virksomhetsprosesser

Horisontale tjenester

Eksiterende beste praksis understøtter fortsatt standardiserte, horisontale tjenester som datasenterdrift, sluttbrukerservice, systemvedlikehold og support. Imidlertid kreves det en ny tilnærming til definisjonen av tjenester for å adressere utfordringene den digitale evolusjonen bringer oss. Sourcing i et nytt digitalt paradigme må gi virksomhetsorientert behovsdekning, raske leveranser og digital innovasjon (Rold 2014).Digitaliseringsbølgen som skaper store endringer i de fleste bransjer er i dag preget av digitale leveransemodeller over internett, herunder de mange skytjenestene. Det vil fortsatt skje mye utvikling videre innen skytjenester, innen både omfang og kvalitet. Imidlertid er det flere disruptive teknologier som er i sterk fremvekst og som vi ennå ikke har sett til fulle hvordan vil endre privat og offentlig virksomhet. Herunder kan f. eks nevnes Stordata (Big Data), Tingenes internett og Robotteknologi.

Det er krevende tider, men også en tid med mange muligheter. Vi må utvise godt lederskap og god innsikt i digitaliseringen for å manøvrere klokt i dette landskapet. En ting vi imidlertid kan være sikre på er at det ikke vil nytte å angripe morgendagens muligheter og utfordringer med gårsdagens virkemidler.

Kunnskapsunderlaget for at det nå må tenkes nytt rundt sourcing av IT er blitt tydelig. Store aktører har lenge forberedt seg på disse endringer og fremveksten av nye sky-tjenester skjer med en enorm styrke og fart. Deler av privat sektor har allerede utnyttet noe av de muligheter som har åpnet seg. Det er på tide at også offentlig sektor skifter fokus og forbereder seg på å kunne konsumere tjenester ved å bryte ut av fastlåste mønstre bygd for en annen tid. Det har vokst frem spennende industrialiserte IT-tjenester i et globalt marked som både vil bli rikere på funksjonalitet og som vil levere med økt kvalitet i årene som kommer. Tradisjonelle sourcingsstrategier gjennom felles tjenestesenter (shared servicesenter) eller tradisjonelle sourcingpartnere innen it, er ikke bærekraftig for å møte virksomhetenes behov for digitalisering fremover.

Ved tjenesteutsetting av it-basert på gammelt paradigme risikerer vi fremover å sette virksomhetene i en svært vanskelig situasjon mtp omstillinger og endringer. Charles Darwins er mer relevant enn noen gang; "It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable to change". Mange organisasjoner vil merke at tilpasningsdyktighet blir en kritisk egenskap for å overleve i den pågående digitaliseringsbølgen. En sentral "muskel" i endringsarbeidet er å sikre seg smidighet på it-siden i bedriften. Dagens sourcingsmodeller kjennetegnes ikke av denne påkrevde egenskapen. Det er tid for å tenke nytt. 

Roger Schäffer er it-direktør i Folkehelseinstituttet