It-kostnadsstyring kan hjelpe deg når du må koronakutte i budsjettet

I disse dager sitter it-lederne og legger kabalen for 2021-budsjettet. Det vil bli tøft. Vi forventer at svært mange vil innføre kostnadsreduserende tiltak som følge av svakere etterspørsel i kjølvannet av Covid-19. Men denne høsten, i enda større grad enn normalt, må it-lederne evne å ha mer enn én tanke i hodet: De må redusere kostnader samtidig som de investerer i innovasjon for å være bedre rigget til endringene i markedet.

I en digital organisasjon er it den primære drivkraften bak produkter og tjenester. Bjørn Kjos sa allerede for ti år siden at Norwegian egentlig er et it-selskap som leverer flytjenester. Rune Bjerke har sagt lignende om DNB.

I mange digitale organisasjoner er det ledere som tror følgende spørsmål kan bli avgjørende for virksomhetens suksess:

«Bruker vi for mye, for lite eller riktig beløp på it?»

Spørsmålet vurderer it basert på forenklede beregninger, og passer ikke nødvendigvis med rollen it har fått i vellykkede digitale organisasjoner. I verste tilfelle risikerer ledere å skade virksomheten ved å tvinge frem uhensiktsmessige beslutninger. La oss oppsummere historien:

1990- og 2000-tallet:

It som administrativ kostnad

It-funksjon kun som tjenesteleverandør

2010- og 2020-tallet:

It som investering i innovasjon

It-funksjon også som forretningspartner

Tidligere ble it ofte sett som en administrativ kostnad, og it-funksjonen kun som en tjenesteleverandør. Nå i 2020 blir it sett som en investering i effektivisering og innovasjon, og it-funksjonen også som en forretningspartner.

Lederne i digitale organisasjoner bør derfor stille et mer relevant spørsmål:

«Hvordan bruker vi it til å levere produkter og tjenester og skape verdi for kunder?»

Spørsmålet er interessant, men kan være vanskelig å svare på. Årsaken er at it-funksjonen kombinerer standardapplikasjoner fra eksterne leverandører med skreddersydde applikasjoner som er utviklet, driftet og forvaltet av interne og eksterne ressurser.

Skyen har i tillegg ført til vesentlige gevinster i form av fleksibilitet, skalerbarhet og innovasjon. Nye leveransemodeller som «everything-as-a-service» kan imidlertid føre til utfordringer knyttet til:

• Utvikling, drift og forvaltning fra ulike leverandører
• Kombinasjon av lokal infrastruktur med skyplattformer
• Blanding av faste (CapEx) og variable (OpEx) kostnader

Vi ser ofte at it-funksjonen tar i bruk ny teknologi og nye leveransemodeller uten å ha tilstrekkelige styringsprosesser på plass. Dette kan føre til manglende kostnadskontroll og påfølgende sprekk.

Faktabaserte beslutninger

I denne konteksten blir it-styring og særlig kostnadsstyring svært viktig. For å koble tilbud med etterspørsel må it-funksjonen ta i bruk en standardisert tilnærming til kostnadskategorisering, -allokering og -transparens. Dette vil legge til rette for faktabaserte beslutninger og være til nytte for hele virksomheten.

It er ikke den eneste bransjen som har hatt en slik transformasjon. På 1970- og 1980-tallet implementerte produksjonsavdelinger en datadrevet tilnærming for å optimalisere sine forsyningskjeder og dermed øke effektivitet og avkastning. Dette er kjent i dag som «enterprise resource planning».

Nå er det it-funksjonen sin tur. It-, økonomi- og forretningsledere i samarbeid med resten av ledergruppen må koble tilbud med etterspørsel og bruke fakta til å svare på viktige spørsmål om sin egen verdikjede.

Hvis it-funksjonen kan etablere disse tilkoblingene, kan teknologer, økonomer og forretningsfolk sammen gå gjennom kostnadskategorisering og -allokering «top-down» eller «bottom-up». Dette vil gi innsikt i:

• Top-down: Hvordan kunde- og forretningsbehov påvirker produkter og tjenester, og hvordan disse belaster it-områder (f.eks. infrastruktur, plattform og applikasjoner) og ressurser (f.eks. hardware, software og personell)
• Bottom-up: Hvordan ressurser fordeles i it-områder og videre produkter og tjenester, og hvordan disse tilfredsstiller kunde- og forretningsbehov

Med denne innsikten kan it-funksjonen redusere kostnader og øke effektivitet.

Hvordan kan du få it-kabalen til å gå opp

Det finnes to anerkjente metoder for it-kostnadsstyring: Gartner Cost Optimization og Technology Business Management (TBM). Begge metoder tilbyr en felles struktur og språk for å kategorisere kostnader, og en modell for å allokere kostnadene på tvers av ulike nivå, fra utgifter og ressurser til it-områder og forretningsprodukter.

Basert på erfaringer fra flere engasjementer de siste årene anbefaler vi at du etablerer it-kostnadsstyring i din organisasjon gjennom følgende to-stegs prosess.

Steg 1: Analyse og design

• Konkretisere forretningsbehov
• Undersøke kildedata
• Designe modell for fordeling av kostnader og inntekter
• Utarbeide proof-of-concept basert på prioriterte forretningsbehov
• Vurdere verktøystøtte

Steg 2: Implementering og forvaltning

• Etablere prosess for kontinuerlig forbedring av kostnads- og inntektsanalysen
• Inkludere innsikten i styrings- og beslutningsprosesser
• Eventuelt anskaffe og implementere verktøystøtte

Med denne fremgangsmåten vil du rask få innsikt i hvordan din organisasjon bruker it-kostnader. Du vil også danne grunnlaget for at din organisasjon følger opp utviklingen av it-kostnader og gevinster.

Å etablere en relevant og robust modell for it-kostnadsstyring er en reise som krever flere interaksjoner mellom berørte parter som it, økonomi og forretning. Du bør fokusere på disse suksessfaktorer underveis i etableringen.

• Høy nok kvalitet på kildedata: «Garbage in, garbage out». Kvaliteten på kostnadsstyring avhenger av god nok kvalitet i kildedataene.
• God forankring i ledergruppe og tydelig forretningsverdi: En kostnadsanalyse kan ikke gi svaret på «alt». Fokus på forretningsbehovet og god forankring av forretningsverdien i ledelsen sikrer at modellen er relevant og skaper verdi for organisasjonen.
• Involvering av berørte parter, it, økonomi og forretning: Dette er ikke noe it- eller økonomimiljøet klarer å løse alene. For et best mulig resultat trenger man involvering fra både teknologer og produkteiere som forstår hvordan investeringene «brukes» og fra økonomer som forstå regnskapet.

Med disse verktøyene bør du få it-kabalen til å gå opp.

Alessandro Rossini, Senior Manager, PwC

Morten Galta, Manager, PwC