Konsulentbruk i stat og kommune – trenger vi det?

Rapporten «Suksess og fiasko i offentlige IKT-prosjekter» (2015) fra Universitetet i Oslo viser at om lag halvparten av norske IKT-prosjekter møter på store problemer og sliter med å levere på nytte, kostnad og tid. Én av fem IKT-prosjekter bruker dobbelt så mye enn det som opprinnelig var budsjettert. Én av ti prosjekter ender i regelrette fiaskoer. I 2019 brukte staten over 7,8 milliarder på konsulenttjenester. Riksrevisjonens rapport om konsulentbruk i staten (2015-2016) pekte på at utgiftene til kjøp av konsulenttjenester utgjør ca 10 prosent av de totale lønnsutgifter i statlig forvaltning. Nå er det Akson som debatteres – hvordan bør konsulentbruken i prosjektet være om Akson blir en realitet?

Bruken av konsulenttjenester i statlige virksomheter er omfattende og har i stor grad sammenheng med moderniseringen av statlig forvaltning. Hvert år investeres det milliardbeløp i utvikling og forvaltning av IKT-løsninger i offentlig sektor. Disse IKT-løsningene er avgjørende for modernisering, effektivisering og verdiskapning i Norge. Et godt eksempel på dette er A-ordningen som trådte i kraft i 2015. Konsulenter kan dekke et behov for spisskompetanse som det er vanskelig eller uforholdsmessig kostbart å bygge opp internt i virksomhetene samt at de kan bidra til opplæring og kompetanseutvikling. Konsulenter kan også brukes til å dekke kapasitetsbehov som det ikke er hensiktsmessig å ha fast ansatte til å dekke. (Riksrevisjonen) Mange av IKT -prosjektene går bra, men flere av prosjektene gir mindre nytte enn planlagt og har store budsjettoverskridelser. De største IKT-prosjektene synes også å være overrepresentert blant de som mislykkes.

Det finnes ingen totaloversikt over hvilke forhold som påvirker effektiviteten ved bruk av konsulenttjenester i staten. Det er imidlertid flere eksempler på store statlige IKT-prosjekter med omfattende konsulentbruk, hvor det har vært store budsjettoverskridelser uten at prosjektene har oppnådd de forutsatte resultatene. Effektiv konsulentbruk forutsetter at formålet med og innholdet i konsulenttjenesten er klarlagt ut fra det behovet tjenesten skal dekke. For å kunne formulere en tydelig oppdragsbeskrivelse er det nødvendig at virksomhetene har god nok bestillerkompetanse på det fagområdet som konsulentbistanden skal dekke. Dette er en viktig erfaring for alle parter.

Byråd for helse, eldre og innbyggertjenester hos Oslo kommune, Robert Steen, ber Bent Høie avlyse en varslet milliardskandale ved Akson. Han peker på at innbyggerne i Norge fortjener sømløs overføring av helsedata, men at en skandaleoppskrift ved «Store komplekse og omfattende prosjekter som utredes og ledes av konsulenter som i tillegg har egeninteresse i å fortsette å fakturere timer», ikke er riktig vei å gå. Og på flere områder er det vanskelig å være uenig i hva Robert Steen sier. Store IKT-prosjekter, med eller uten konsulenter, som ikke har den riktige styring, involvering og forankring i egen organisasjon, vil mislykkes!

Riksrevisjonens undersøkelse viser at statlige virksomheter i for liten grad sørger for kompetanseoverføring som en del av konsulentoppdraget, for eksempel på områder der virksomheten har svak faglig kompetanse. Hovedårsaken til dette er at virksomhetene ikke legger godt nok til rette for å motta kompetanse ved at det ikke blir satt av nok tid og ressurser til kompetanseoverføring. Manglende kompetanseoverføring skyldes i mindre grad at konsulentene ikke oppfyller avtaler om dette. Statlige virksomheter kunne fått økt nytten av konsulenttjenestene dersom de i større grad hadde benyttet muligheten til kompetanseoverføring fra konsulentene til virksomhetens ansatte – der dette er ønskelig.

Samfunnet vårt er i rask endring og behovet for digital kompetanse vil øke både i det offentlige og i private. I denne settingen vil behov for konsulentens kompetanse være økende. Å håpe på at stat og kommune skal kunne gjøre alle oppgaver selv, er urealistisk og vil gi dårlig ressursutnyttelse. Det viktigste suksesskriteriet for Akson vil derfor sannsynligvis være en tydelig definert governance modell, klare premissgivere, definerte roller og ansvar, avklart mandat og definerte gevinsteiere. Og i dette bildet vil konsulenter ha en tydelig og viktig rolle!

Ingvild Araldsen Blom, Capgemini – Head of Public Sector Norway