Vi trenger ikke tvinge medarbeiderne tilbake på kontoret

Her er noen erfaringer jeg håper kan være til inspirasjon og nytte for andre.

I Sicra, bedriften jeg leder, har vi helt siden oppstarten i 2016 tenkt annerledes om arbeidssted, og vi har tilpasset oss en slik hverdag over tid. I løpet av perioden har vi nesten tredoblet antallet ansatte, omsetningen har vokst og vi leverer hyggelige økonomiske resultater. Vi har målinger som viser svært høy trivsel, og i perioden har kun én sluttet.

I likhet med de fleste andre bedrifter har vi fysiske kontorer, for vår del i et kontorhotell. Men vi har langt færre plasser enn ansatte. De fleste plassene er satt av til salg og administrasjon, i tillegg til at vi har plass hvis noen har lyst til å ta en tur innom.

Konsulentene jobber som regel hjemmefra eller ute hos kunder. Det følger av organiseringen at vi er rause med utstyr til hjemmekontorene. Som it-konsulenter er vi heldige på den måten at de fleste av våre oppgaver kan løses via fjerntilgang. Dette har altså vært modellen vår i seks år og med gode resultater.

Åpenhet og samhandling

Det krever selvsagt at man gjør noe ekstra for å få en slik arbeidsmodell til å fungere sosialt og i samhandling. Her gjør vi ganske mye.

For å få arbeidshverdagen til å fungere, har vi utstrakt bruk av Microsoft Teams. Vi har tre felles-lunsjer på video i uken uten noen faglig agenda, men med litt koordinering. Vi har også en frivillig halvtime på torsdag kveld hvor de som har lyst og anledning treffes for lett prat om mangt og mye. Teams-plattformen brukes også i det daglige til erfarings- og informasjonsdeling, spørsmål og svar.

Hver fredag sender administrasjonen en ukerapport som deles med alle. Den tar for seg det som har hendt gjennom uken, deling av kollegers suksess og utfordringer og annet forefallende. En hyggelig effekt av rapporten er at man som leder aktivt må søke informasjonen, og dermed får en god arbeidsrytme rundt det å holde pulsen på virksomheten. En av rapportens viktigste funksjoner er å se og anerkjenne gode prestasjoner.

En dag i måneden leier vi oss plass til en samling med alle sentralt i Oslo. Én er orientering og samhandlingstrening med vår mentale trener Mia. Neste er en fagsamling hvor konsulentene og faggruppene selv definerer hva de ønsker å bruke tiden til. En slik samling er også en fin unnskyldning til å treffes over noen øl og burgere etterpå for de som ønsker.

Vi samles jevnlig også om andre ting. Nå opp under jul er vår tradisjon er at vi gir en god sum til et godt formål. Det å bry seg om andre enn en selv, og engasjere seg sammen med kolleger, gjør oss alle godt.

Tillit er avgjørende

Det kan virke som en av de største utfordringene rundt en arbeidsform som vår er tillit. Hvordan vet ledelsen at medarbeideren gjør det han skal på «gjemmekontor»?

Vår holdning er at vi har ubetinget tillit til våre medarbeidere, inntil det eventuelt foreligger konkrete forhold som tilsier annet. Som konsulentvirksomhet er vi vant til å redegjøre for vår tid. Kundeavtaler registreres i Outlook og kodes med prosjektkode, og alle har åpne kalendere.

Jeg tror en del av årsaken til at vi har lykkes med en modell basert på åpenhet og tillit, er at vi har fjernet tradisjonelle individuelle mål. I tidligere arbeidsforhold har vi opplevd at personlige incentiver og budsjetter lett skaper suboptimalisering. Noen har for mye å gjøre, mens andre sitter på benken. Noen hegner om sin kompetanse som sin unike konkurransefordel. Ved å innføre kollektive belønningssystemer er rasjonell adferd i Sicra å dele på både arbeidsoppgaver og kunnskap. Åpenheten gjør det lett synlig om noen har for mye eller for lite å gjøre og miljøet spiller ball med hverandre, fremfor at det blir en lederoppgave å styre. Jeg tror dette kanskje er den sterkeste enkeltfaktoren til å forklare vår økonomiske utvikling.

Enhver virksomhet må finne ut hva som fungerer for dem. Vår erfaring tilsier at det er mulig å tilby stor fleksibilitet til våre medarbeidere, ha høy trivsel og sosial samhandling og samtidig prestere på et høyt nivå.