Nødvendig eller luksus?

Innføring av nye IT-løsninger har de siste årene blitt et umettelig behov for organisasjoner. Enten som en fullstendig implementering for å erstatte eksisterende løsninger eller som et tillegg til det som allerede er i bruk. HR sin agenda er intet unntak, hvilket har ført til en kraftig økning av tilbydere på markedet for å tilfredsstille etterspørselen. Dette understøttes av funn fra HR-undersøkelsen 2021 som viste at HR opplever et betydelig behov for å ta i bruk ny og moderne teknologi de neste to til tre årene.

Å gå til anskaffelse av et nytt digitalt verktøy innebærer for de fleste organisasjoner en stor investering som vil kreve både tid og kapasitet. Dette betyr at det ikke nødvendigvis er rom for å prøve igjen om implementeringen skulle mislykkes – og mislykkede implementeringsløp er det nok av. Så hvordan sørger man for at investeringen ikke oppleves som bortkastet, men heller som et potensial for merverdi?

It – intet mer enn et nødvendig gode?

Digitale løsninger har blitt en stadig mer integrert del av hverdagen vår. Likevel er effekten av IT-verktøy fortsatt et omdiskutert tema. Dette er en tematikk Nicholas G. Carr gjorde et poeng ut av i artikkelen «IT doesn’t matter» som ble publisert i Harvard Business Review i 2003. Her beskrives IT som en nødvendighet, men uten en større strategisk betydning. Dette ble begrunnet med at tilgangen på de samme verktøyene har økt til et nivå hvor de er tilgjengelige for alle og utgjør derfor ikke et konkurransefortrinn i seg selv. Selv om mye har skjedd på teknologifronten siden 2003 er Carrs poeng fortsatt relevant. Teknologiske løsninger vil ikke nødvendigvis i seg selv utgjøre et konkurransefortrinn. På den andre siden vil mangelen på dem potensielt kunne få konsekvenser for den daglige driften og hvordan organisasjonen oppfattes både eksternt og internt.    

De aller fleste organisasjoner vil finne seg i en situasjon hvor de har behov for å anskaffe en eller annen form for digitale verktøy. I de tilfellene hvor det allerede finnes et IT-verktøy i bedriften må vurderingene tas – skal den nye anskaffelsen erstatte eksisterende løsning eller skal de fungere ved siden av hverandre? Hvilke av dagens prosesser bør inngå i det nye verktøyet? For å vurdere dette mener jeg at man trenger å ha det klart for seg hvilke organisatoriske utfordringer og behov teknologien faktisk skal bidra til å løse.

Hvorfor trenger man HR-teknologi? 

Jeg ser ofte at HR strever med mange av de samme utfordringene:

· Datakvaliteten i ansattdata er ikke til å stole på og gir liten verdi i beslutningsprosesser og strategisk planlegging

· Ansatte og ledere forventer brukervennlige opplevelser, men HR henger etter i digitaliseringen

· HR-prosessene krever mye manuelt arbeid for både HR og ledere, ofte på bekostning av utviklingsaktiviteter og oppfølging av medarbeidere

· Organisasjonene har store utfordringer med å innfri på kravene i GDPR

· Man har i liten grad oversikt over hvilken kompetanse som finnes i organisasjonen – hvem kan hva, når går sertifikater ut på dato og må fornyes, hvilken kompetanse trenger vi fremover osv.

Selv tror jeg på at HR-teknologi har et stort potensial til å gi merverdi, både gjennom effektivisering og at man blir oppfattet som en mer attraktiv arbeidsgiver. Gjennom å digitalisere og løse utfordringer som er viktige for kjernevirksomheten vil HR kunne vise seg som en strategisk støttespiller for resten av organisasjonen. Dette fordrer dog at teknologiimplementeringen møter forventningene fra brukerne og ledelsen til kost-nytte. For å øke sannsynligheten for dette er det viktig å planlegge med de riktige aktivitetene i kartleggings-, anskaffelses- og implementeringsfasen. 

Kartlegging

Det er ikke et ukjent konsept at de mest unødvendige kjøpene man har gjort har forekommet i situasjoner hvor man ikke har hatt klare prioriteringer i forkant rundt hva man egentlig trenger. Kartlegging av nødvendighetsgoder og luksusgoder er en viktig aktivitet også ved kjøp av ny teknologi til egen organisasjon. Man kan fort ende med å kjøpe mer enn man trenger, for mye av noe uvesentlig og for lite av noe vesentlig, om ikke klare prioriteringer er gjort i forkant. HR-teknologi vil ofte innebære en større investering og kan nærmest være så omfattende som man måtte ønske, hvor en leverandør vil være behjelpelig med å se nytten av en dyrere løsning enn behovet kanskje skulle tilsi.

Det kan også være at en slik løsning er rett valg for deg og din organisasjon, men med mindre du har gjort en bevisst kartlegging i forkant er det vanskelig å vite om det er nødvendig eller ikke. Vit hvilke behov verktøyet skal dekke, hvilke eksisterende løsninger verktøyet må kunne snakke med og hvilke egenskaper som ikke er må-krav, men ønskelig.

Anskaffelse

En innledende vurdering i et anskaffelsesløp handler om å forstå hvilke løsninger som finnes i markedet og hvordan de vurderes i forhold til hverandre. Det er lett å tenke at HR-teknologien med det flotteste visuelle grensesnittet og de mest omfattende valgmulighetene også er det verktøyet som vil kunne gi størst positiv effekt i din organisasjon.

Det jeg ofte ser blir undervurdert i en slik vurdering er viktigheten av verktøyets mulighet til å passe inn i organisasjonens øvrige kontekst. Typiske kontekstuelle faktorer som vil påvirke valg av verktøy er organisasjonens størrelse, hvorvidt organisasjonen har behov for mange ulike varianter av prosesser for å imøtekomme behovene til ulike deler av organisasjonen (f.eks. ulike land), øvrig eksisterende teknologi som løsningen skal fungere sammen med, krav til systemspråk og hvilke muligheter ansatte og ledere vil ha til å bruke systemet i det daglige (tilgang til PC eller mobile flater). En tilsynelatende optimal HR-teknologi kan i verste fall by på problemer hvis kodestrukturen ikke lar seg integrere med eksisterende løsninger, verktøyet ikke lar seg skalere til din organisasjon med flere enn 1000 brukere eller ikke imøtekommer din organisasjons krav om at alle systemer skal være tilgjengelige på både primær- og sekundærspråk.

Implementering

Se for deg at du har kjøpt en flunkende ny sykkel til din datter på fem år og hun aldri har syklet før. Ettersom hun ikke forstår behovet for å lære seg sykling setter hun seg på og gir det et motvillig forsøk. Det hele ender med fall, tårer og motstand til å prøve sykkelen igjen. Ditt ønske om å innføre en ny aktivitet har nå utviklet negative assosiasjoner og motstand til sykling. Det samme kan skje ved innføring av nye IT-verktøy om ikke forutsetningene for å mestre er lagt til rette fra starten. Å lære seg et nytt verktøy kan være utfordrende for mange og kan resultere i at man ikke orker å ta seg tiden til det. Motstanden kan ofte knyttes til manglende forståelse for hvorfor løsningen innføres, eller at løsningen ikke møter forventningene til brukervennlighet som igjen fører til lav grad av mestring.

Å skape en forståelse for innføring av ny teknologi og gi forutsetninger for mestring krever en ledelse i endring som kan være både utfordrende og ressurskrevende. Lettere blir det heller ikke om man mislykkes ved første implementeringsforsøk og dermed opparbeider seg mer motstand enn det opprinnelig var. For å lykkes med HR-teknologi, er endringsledelse en minst like viktig del av transformasjonen, men som dessverre ofte blir nedprioritert på grunn av prosjektleders manglende kapasitet til å ivareta det fokuset. Derfor anbefaler vi ofte at det utpekes en dedikert endringsleder som ivaretar fokuset på sluttbrukeren gjennom hele prosessen.

Thomas Kullmann, EY