DEBATT: Autonome produktteam i en verden med gjensidige avhengigheter

Det blir mer og mer vanlig at digitaliseringsarbeid organiseres i produktteam ledet av en produkteier. Ifølge metodikken skal produkteieren komme fra kjernevirksomheten, og ikke fra it eller utviklingssiden. Produkteieren har ansvaret for produktkøen, som angir hva som skal utvikles og i hvilken prioriterte rekkefølge. Teamet skal være autonomt, blant annet for ikke å hemmes av trege beslutningsprosesser i linjen. I praksis er det ikke så enkelt.

Ofte skal produktet som utvikles, benyttes i tjenesteproduksjon i mer enn én del av organisasjonen. Det kan dreie seg om flere like tjenestesteder, som for eksempel bydeler, eller flere ulike tjenester, som for eksempel hjemmetjenester og sykehjemsopphold. Noen ganger skal produktet også kunne benyttes i flere organisasjoner, som for eksempel i kommunale helse- og omsorgstjenester og hos fastleger i kommunen.

I slike tilfeller gir det ikke lenger mening å snakke om en produkteier for et autonomt produktteam. Det man da må gjøre, er å sørge for at de ulike tjenestene og linjene er representert i utviklingsteamet, og sette av tilstrekkelig tid i fellesskap til å utarbeide en prioritert produktkø som teamet kan plukke fra. Det betyr at den samlede listen er et kompromiss mellom tjenester som anerkjennes hverandres behov og prioriteringer. Deltaker fra hver tjeneste blir utøvende tjenesteeier på vegne av egen linje, og produkteieren blir en koordinator som tilrettelegger for de faglige diskusjonene og sørger for at man til enhver tid har en omforent prioritert liste.

Produkteieren må også sørge for at det er god forankring inn i hver linje, både på operativt og overordnet nivå. Sistnevnte kan sikres ved å ha et produktstyre med overordnede tjenesteeiere (ofte divisjonsdirektører eller lignende), som tar stilling til overordnet prioritering og prinsipielle spørsmål. På operativt nivå kan man noen ganger få hjelp av et sentralt fagmiljø med ansvar for faglig samordning, i tillegg til at hver utøvende tjenesteeier må sørge for forankring i sin linje.

Et fenomen som kan inntreffe i autonome produktteam, er at produkteieren og deltakere fra kjernevirksomheten kan bli utsatt for utviklermiljøets modellmakt. Fenomenet modellmakt er beskrevet av sosiologen Stein Bråten, og handler om at noen har en gjennomslagskraftig virkelighetsmodell som blir enerådende. Selv om utviklermiljøet er tverrfaglig – det kan bestå av både tjenestedesigner, it-arkitekt, organisasjonsutvikler, it-utvikler og interaksjonsdesigner – er deltakerne derfra i denne sammenhengen utøvere av den samme modellmakten. For produktteamet kommer utviklermiljøet med en etablert metodikk og arbeidsmåte som deltakerne fra virksomhetene tilpasser seg. I utviklingsarbeidet frikobles produkteieren og representanter fra kjernevirksomheten fra egen linje og jobber etter utviklermiljøets metodikk og premisser. Men det er virksomhetens behov og virkelighetsforståelse som burde være førende.

Modellmakt kan erstattes av en dialog der alle kommer til orde, der saksområdet kan defineres på nye måter og nye erfaringer kan slippe til. I denne sammenhengen tenker jeg at en av de viktige perspektivene som bør slippe til, handler om respekt for styringslinjene. I de fleste virksomheter av en viss størrelse er styring en vanskelig avveining og prioritering mellom ulike hensyn. Da må produktutviklingen være organisert på en slik måte at man sikrer god forankring i linjen. Det er det som gir utviklingsarbeidet legitimitet.

Ideen om et autonomt produktteam med produkteier fra virksomheten kan kanskje fungere i en virksomhet med avgrensede produkt- eller tjenesteområder med lav avhengighet på tvers eller over i leverandør- og kundeleddene, men for de fleste virksomheter er ikke verden så enkel. Da må teamet sørge for både interessenthåndtering og forankringsprosesser for å sikre at de har virksomhetens tillit og utvikler et produkt som har de egenskapene som samlet sett er nødvendig for å lykkes i det store bildet. Kanskje de til og med kan ha bruk for litt klassisk prosjektmetodikk.