Gassen og bremsen

Digitalisering betyr mer ikt, ikke mindre. Bedre infrastruktur, ny programvare, større kapasitet, mer kompetanse. Historien om ikt er historien om å effektivisere virksomheten på stadig nye måter. Nå er det digitalisering som driver forretningsstrategien i både privat og offentlig sektor. Det er økt produktivitet som sørger for høyere levestandard. Anslagsvis halvparten av produktivitetsveksten kan vi takke ikt for.

Dessuten monner det lite å kutte ikt-kostnadene. De utgjør typisk bare fire prosent av driftskostnadene, viser Gartners årvisse analyser. Det er åpenbart bedre muligheter for kostnadskutt i de overskytende 96 prosentene, det skjønner alle.

Ledere er smarte folk og de har for lengst innsett dette. Hva kommer da av at så mange fokuserer på å kutte i fireprosenten istedenfor i 96-prosenten? Jeg kan tenke meg to årsaker. Den ene er å holde ikt-avdelingen på tå hev, de skal ikke bli for bedagelige. Jeg er med på det. Alle har godt av å bli kikket litt i kortene, og ledere har ikke lyst til å diskutere teknologi og kompetanse med ikt, de er flinkere til å snakke om penger. Mens lederne ikke riktig vet om ikt-kostnadene er på rett nivå, er kostnadskutt konkret og målbart.

En annen grunn er at det å kutte i forretningskostnader er krevende. Det dreier seg om å endre prosesser og mennesker, i visse tilfeller også forretningsmodeller. Endringsledelse er tungt, det nytter ikke med marsjordre, det er mange som skal overbevises. Kultur spiser strategi til frokost, som kjent. Sammenhengen mellom kutt i ikt-kostnadene og hvordan det vil påvirke de totale driftskostnadene, står uklart for de fleste ledere.

Vår regjering legger vekt på å si at Norge skal stå i fremste rekke innen digitalisering, men er påholden med ikt-investeringer i forhold til sammenlignbare land, viser OECDs analyser (andel av BNP, Digital Economy Outlook 2017). Derfor går digitaliseringen saktere i virkeligheten enn på seminarer.

Gartner spør med jevne mellomrom toppsjefer i alle bransjer og i mange land om deres mål og strategier. I de senere år har vekst alltid havnet øverst. Men vi vet at lange perioder med ikt-kutt hindrer vekst.

Nok om det. Nå har jeg presentert noen argumenter for hvorfor ikt-kutt sjelden er svaret – og likevel vil mange ikt-ledere få beskjed om å gjøre akkurat dét. Åpen motstand nytter ikke, hva skal de gjøre da? Først skal de skape en baseline om dagens kostnadsnivå for å kunne dokumentere etter en stund at kutt faktisk er gjennomført. De fleste ikt-ledere mangler en slik baseline, de har aldri tatt seg tid til å analysere og summere kostnadsbildet. Dernest må de bestemme seg for hvilke områder som skal skjermes. Steg 3 er det motsatte: hvilke områder er så lite kritiske at kutt ikke blir så skadelig. Steg 4 er å bli enige innen avdelingen om hvordan man skal gå frem for å få til kuttene. Og til slutt: fortelle om og forankre det som skal skje og lede gjennomføringen.

Ensidig fokus på ikt er feil. Målet er digitaliserte løsninger, ikt er ett av virkemidlene. Derfor pleier vi å si: det er ikke noe som heter ikt-prosjekter. Alle prosjekter har forretningsmessige forbedringer som mål. Driftskostnadene skal «optimaliseres», ikke kuttes tvert. Optimalisering betyr å gjøre det beste ut av det vi har. Ressurser er viktig å ha, men hva vi skal gjøre med dem er enda viktigere. Fokus må rettes mot virksomheten, veggen mellom forretning og ikt må bli stadig mer porøs.

Det er fire måter en virksomhet kan påvirke kostnadene, og bare de to første er rettet utelukkende mot ikt. Den første er å reforhandle kontrakter og bli bedre på leverandørstyring. Det ligger opplagt på ikts bord. Den andre er å spare kostnader innen ikt: konsolidering, virtualisering, standardisering, automatisering og andre kjente virkemidler. Men så kommer den tredje, og der må forretning og ikt samarbeide tett: rasjonalisere porteføljen av applikasjoner og stoppe ulønnsomme prosjekter. Slike ting kan ikke ikt-lederen beslutte alene, det blir det bare bråk av. Og den fjerde og siste: restrukturere virksomheten med nye, arbeidsbesparende prosesser og forretningsmodeller. Her ligger ansvaret tydelig på virksomhetslederne, med ikt som et utførende ledd.

Digitalisering utfordrer den eksisterende virksomhetsmodellen som ble skapt for lenge siden og hadde effektivitet og gode interne servicenivåer som overordnede mål. Nå må vi snakke om noe helt annet: smidighet, fart, innovasjon. Og det er ikke gratis.