- Vanskelig å endre arbeidsprosessene

Før sommeren laget Mckinsey er rapport for Legeforeningen hvor de evaluerte ikt-tilstanden i den norske spesialisthelsetjenesten. I rapporten skriver konsulentselskapet blant annet at det i intervjuer har kommet frem at prosjekteiere tidvis oppfatter det som så vanskelig å endre arbeidsprosesser på norske sykehus og at de heller tilpasser ikt-løsningene.

- Er dette en optimal løsning? Og hvilke tiltak kan og bør gjøres for få til en endring i arbeidsprosessene hvor det er det rasjonelle?

Bergland: - Ikt skal understøtte arbeidsprosesser og muliggjøre nye, mer effektive arbeidsprosesser. Nye ikt-verktøy som tilpasses for å understøtte ineffektive arbeidsprosesser er ikke ønskelig og prosjektene må derfor gjennomføres i tett samarbeid med brukerne. For å realisere mulighetene i ny teknologi må prosjektet ha mandat til å endre eksisterende arbeidsprosesser og i større grad styres og gjennomføres som virksomhetsutvikling.

Fauskanger: - Ideelt sett skal it-støtte og underbygge kliniske og administrative arbeidsprosesser. Arbeidsprosessene bør standardiseres etter best practise. Så vil du alltid finne unike prosesser hvor ikt-verktøyet må tilpasses. Men i de fleste tilfellene bør det være mulig å standardisere i alle fall 80 prosent – en 80-20-regel. 

Hurlen: - Det kan sikkert stemme at prosjekteiere til tider finner det vanskelig å endre arbeidsprosesser, og i stedet forandrer systemet. Min erfaring etter å ha deltatt i mange offentlige utviklings- og innføringsprosjekter, og også skrevet en doktoravhandling om innføring av ikt i radiologi, er at slike situasjoner gjerne oppstår når prosjekteier har begrenset kjennskap til og forståelse for dagens arbeidsprosesser, hvilke funksjoner de fyller og hva som vil skje om man endrer dem. For prosjekteier er gjerne innføringen av teknologien målet i seg selv. Enhver tilpasning oppleves som en kostbar og unødvendig forsinkelse, og individuelle tilpasninger på sykehus ses på som kilde til økte driftsutgifter. Myten om endringsuvilje er jo også god å ty til når man ikke når målene man har satt seg.

- Hvorfor er det vanskelig å endre arbeidsprosessene?

Bergland: - En viktig årsak er nok at helsesektoren har komplekse prosesser som involverer mange ulike personer, yrkesgrupper og roller, ofte på tvers av flere virksomheter.       

Fauskanger: - Det handler om kultur og organisering. Det er nok ikke den kulturen i sektoren som trengs for å sikre standardisering. Dette er nok likevel noe enklere i spesialisthelsetjenesten enn det er i kommunehelsetjenesten med 428 kommuner.  Jeg fikk ellers nylig innblikk i standardisering av EPJ i et annet land der man samler utvalgte brukere i en sal, og utstyrer dem med røde og grønne kort, slik at de kunne stemme over hvordan verktøyet skulle konfigureres. Egentlig en ganske smart tilnærming for å skape en felles forståelse for standardisering.

Hurlen: - Som regel er det lett å endre arbeidsprosesser. Det er få områder der arbeidsprosesser endres så mye og så ofte som innen medisin. Dette skyldes den rivende medisinske utvikling, og det er gjerne lett å identifisere den positive effekten av endringene både for pasient og personale. Legene ønsker seg ofte større og mer omfattende endringer enn det sykehusene er i stand til å finansiere. Utfordringene kommer når endringene pålegges uten at man kan identifisere noen gevinst, og spesielt hvis de oppleves som tilbakeskritt.

Produktiviteten faller

Legenes andel av pasientrettet tid har falt de siste 2 årene, og it oppgis i rapporten som en årsak.

- Kan dette ha sammenheng med at arbeidspressene ikke endres og tilpasses ny teknologi?

Bergland: - Det kan være en årsak, men for mange av dagens løsninger er også tungvinte å bruke og krever for mye dobbeltregistrering.

Fauskanger: - Jeg vil først si at flere har innført ny teknologi på en god måte. Men det er ikke alltid bra nok sammenheng mellom arbeidsprosesser og ikt-støtten. Ideelt sett skulle man først tegnet opp de beste prosessene og tilpasset verktøyene deretter. Men dette er ikke alltid så enkelt i praksis med mange eksisterende systemer som det skal integreres med . Det er jo heller ingen uendelig investeringsvilje til teknologi heller.

Hurlen: - En viktig grunn til reduksjonen i andelen pasientrettet arbeid skyldes de rapporterings- og kontrollmekanismer som teknologien har muliggjort. Det brukes mye tid på koding, rapportering, måling og veiing som har administrative og ikke kliniske formål. Det forventes for eksempel at klinikere eksplisitt skal signere at de har sett et prøvesvar, mens teknologien utmerket godt kunne registrert automatisk at legen hadde sett svaret. Systemene har mange steder lang responstid og er trege å logge seg på. Et par minutters påloggingstid gjør ikke så mye om man har en kontorjobb og påloggingen skjer et par ganger om dagen. Hvis det gjøres mange ganger i timen, fordi man veksler mellom pasienter og arbeidsoppgaver og maskinene ikke kan stå pålogget, blir det imidlertid et stort problem.

 - Eller er det mangel på gode digitale verktøy i legens arbeidshverdag?

Bergland: - Det er store muligheter for å forenkle helsepersonells hverdag gjennom bedre digitale verktøy.

Fauskanger: - Det er ganske ulikt hvor langt man har kommet med digitale verktøy i dag – både på enkelte sykehus og i regionene. De er gode på forskjellige ting og ikke fullt så gode på andre. Målet må være å lære av hverandre – og da spesielt av de som har kommet langt på et område. Her må det tas ytterligere grep, og det handler mye om styring.

Hurlen: - Nå er det dessverre et stadig sterkere press på at alt skal standardiseres, ikke bare begreper, men også arbeidsprosesser. Begrunnelsen synes delvis å være begrunnet i enklere ikt-drift. Dessverre er det ikke slik at behovene, pasientgrunnlaget og arbeidsrutinene er det samme på et lite lokalsykehus som på et stort sykehus. Også her vil en tett dialog med klinikerne og systemer som er laget for å tilpasse seg fornuftige lokale forskjeller være positivt.

Monopol på EPJ?

Rapporten IKT i spesialisthelsetjenesten beskriver også en utfordring rundt det mange mener er en tilnærmet monopolsituasjon på elektroniske pasientjournaler (epj).

"Det fremkommer også gjennom flere intervjuer at det i RHF-ene som har valgt DIPS som leverandør av elektroniske pasientjournalsystemer, uttrykkes en bekymring for at de går glipp av den høye utviklingstakten som internasjonale leverandører kan yte", heter det i rapporten.

- Har norske sykehus lagt alle eggene i en kurv, og er du enig i at norske sykehus kan gå glipp av nyvinninger internasjonale miljøer kunne bidratt med?

Bergland: - Norge var tidlig ute med å ta i bruk teknologi i helsetjenesten og flere norske selskaper har vært i front i utviklingen av eHelse. De siste årene har vi sett at internasjonale helsevirksomheter og land har tatt store teknologiske steg, ofte direkte fra papirbaserte arbeidsprosesser. Dette har skapt nye, store leverandørmiljøer samt store investeringer fra eksisterende teknologiselskaper. Vi ser positivt på utviklingen og antar at norske selskaper ser på dette som en markedsmulighet, samt en kilde for videre innovasjon. Vi opplever at RHF-ene i sine strategier og anskaffelser er opptatt av å utnytte de mulighetene som den internasjonale utviklingen gir.

Fauskanger: - For det første det en del særnorske krav, for eksempel med hensyn til rapportering. Videre er det allerede innkjøpt en del systemer fra utlandet, og det vil fortsatt bli kjøpt fra det internasjonale markedet. Det har ellers vært anbudsprosesser tilbake i tid hvor Dips har vunnet. Jeg er for øvrig ikke enig i premisset om at det norske og det internasjonale markedet er to forskjellige ting. Norge er jo en del av det internasjonale markedet.

Hurlen: - Monopol er sjelden av det gode, og det norske markedet er for lite til at en nasjonal aktør vil kunne ta inn over seg den internasjonale utviklingen. Erfaringene både nasjonalt og internasjonalt tilsier at informasjonsutveksling mellom to systemer fra samme leverandør ikke er enklere enn mellom systemer fra forskjellige leverandører. Det viktige er gode standarder som dekker de kliniske behov for informasjonsutveksling. Etter min mening burde anskaffelse av IKT baseres på konkurranse håndtert i linjen, på lik linje med medisinskteknisk utstyr for øvrig. På den måten ville en både få lokalt eierskap til systemet og plassere ansvaret for balansen mellom endring av system og endring av arbeidsprosesser i linjen.