Er det HR eller IT som skal sitte i førersetet for digitaliseringen?

Ryggmargsrefleksen vår når ordet «digital» nevnes er å tenke IT. Men det viktigste i «digital transformasjon» er ikke «digital», men «transformasjon». Endring og organisasjonsutvikling er først og fremst en HR-faglig jobb.

Det er det ikke så mange som har forstått. Kanskje aller minst HR selv. Når HR snakker om digitalisering snakker de først og fremst digitalisering av egne, interne prosesser.

Og ja, det er nok å gjøre der også: «Å gå inn i en HR-avdeling i dag er som å komme inn i et antikvariat. Det er totalt ikke datadrevet», sa forfatteren, gründeren og foredragsholderen Peter Hinssen i et intervju jeg gjorde med ham.

Liker å jobbe med mennesker

Spør du en person i HR hvorfor de jobber med akkurat dette, tipper jeg at 8 av 10 fremdeles vil svare at det er fordi «jeg liker å jobbe med mennesker». Svært få vil svare at de er der fordi de liker å jobbe med big data, kunstig intelligens, algoritmer, statistikk og analyse.

Men HR i fremtiden handler om hvordan nettopp statistikk, data og analyse kan gjøre de menneskelige ressursene mer effektive og lønnsomme.

At gode ledere, trivsel, engasjement og motivasjon er en viktig del av dette, forteller oss bare at vi må bruke teknologien for å skape mer av nettopp de faktorene.

Men: HR og IT trenger å bli gode venner og bygge hverandres selvtillit i forhold til de store oppgavene som ligger foran.

Begge disse funksjonene har tidvis slitt med å forsvare sin berettigelse i forhold til virksomhetens strategiske agenda. De trenger hverandre.

ITte relevant

ITs omdømme fikk en nedtur i 2003 da Nicholas G. Carr skrev den legendariske artikkelen «IT doesn´t matter» (Som kanskje best kan oversettes med «ITte relevant»?) i Harvard Business Review. Der postulerte han at IT blir som strøm, vann og kloakk: en nødvendighet for at verden skal gå videre, men uten strategisk betydning for en virksomhet på jakt etter konkurransefordeler.

«IT kan best ses som den siste i en serie sterkt utbredte teknologier som har endret industrien gjennom de siste to århundrene — fra dampmaskin og jernbane til telegraf og telefon til elektrisitet og forbrenningsmotor. En kort stund, mens de ble implementert i den kommersielle infrastrukturen, åpnet alle disse teknologiene muligheter for fremtidsrettede virksomheter som ønsket å skape virkelige fordeler. Men ettersom tilgjengeligheten vokste og kostnadene sank ble de allestedsnærværende, dagligdagse tjenester. Fra et strategisk ståsted ble de usynlige; de mistet sin betydning. Det er akkurat det som skjer med informasjonsteknologien i dag, og implikasjonene for IT-funksjonen i virksomhetene er dype.»

Men Carr undervurderte kraften I Moore´s lov. I lys av alt som har skjedd siden 2003 har Carrs spådommer noe av den samme patetiske auraen over seg som da sjefen for det amerikanske patentkontoret, Charles H. Duell, foreslo at kontoret skulle legges ned fordi «alt som kan finnes opp allerede er oppfunnet».

Hvorfor vi hater HR

Også HR har slitt med å bli tatt på alvor. HR sprang ut av personalavdelingen, og var opprinnelig et administrativt velferdstiltak. På 90-tallet begynte det å vokse frem en bevissthet i personalavdelingen om at livet er mer enn å betale ut lønn og telle sykedager.

«Menneskene er vår viktigste ressurs», minnet personaldirektøren om, og retitulerte seg som humanressursdirektør, eller HR-direktør på fint.

I årene som fulgte HR-transformerte alle selvbevisste, fremtidsrettede virksomheter seg, og HR ble definert som en del av virksomhetens strategiske agenda.

Og så ble alt mye verre.

I Fortune i 2005 publiserte Keith H. Hammonds den brutale artikkelen «Why I hate HR».

«Humanressurs-industrien har for lenge siden vist at de, på sitt beste, er et nødvendig onde, og på sitt verste en mørk, byråkratisk kraft som blindt tvinger på oss meningsløse regler, motvirker kreativitet og hindrer konstruktiv endring. HR er den funksjonen i store virksomheter som har det største potensialet — en nøkkeldrivkraft — i teorien, for forretningens suksess, men uten unntak underleverer de.»

Min spådom er at Hammonds spådom om få år kommer til å fremstå like patetisk som Duell og Carrs spådommer.

HR har ikke utspilt sin rolle. HR står, slik IT allerede har opplevd, foran en ny vår full av muligheter.

Hvis de vil.

Produktivitetsparadokset

IT har lidd av et berømt produktivitetsparadoks, gjerne kalt Solows paradoks. Det kan oppsummeres med et sitat av nobelprisvinneren Robert Solow selv: «Du finner informasjonsteknologi igjen overalt unntatt i produktivitetsstatistikkene.»

Han påpekte at til tross for milliardinvesteringer i IT gjennom mange tiår, kombinert med en fantastisk teknologisk utvikling, så vokser ikke produktiviteten.

Det Solow antagelig bommet på er det ingen betaler for, men som likevel har en stor verdi. Verdien av å at vi alle har all verdens kunnskap tilgjengelig med noen få tastetrykk er bare et av mange eksempler på verdier som ikke fanges opp i BNP-statistikkene. Dette er nye ting vi gjør som følge av teknologien. Dette er transformasjon på globalt nivå.

Deloittes Global Human Capital Trends for 2019 fastslår at 3 av 4 respondenter mener HR-teknologi er viktig, og like mange vil øke investeringene i teknologi over de neste tre årene. Likevel er det få som tror at de kommer til å få kvantifiserbar uttelling for investeringene. For HR har det alltid vært en del av virkeligheten. For hvordan kvantifiserer man motivasjon, engasjement og trivsel? Hva er kostnaden ved dårlig lederskap? Hva er verdien av godt lederskap?

Den automatiske sjefen

Og apropos ledere: HR har ansvar for å utvikle dem. Eller robotisere dem?

Claudia Olsson, en svensk, internasjonalt anerkjent ekspert på hvordan automatisering og robotisering påvirker arbeidslivet, spår, som mange andre, en slitsom tid for mellomledere. «Frem til ganske nylig var det først og fremst såkalte 3D-jobber – dirty, dull and dangerous – som var utsatt for automatisering», sa Claudia i et intervju.

Hun pekte på at mellomlederens rolle er å koble toppledelse mot organisasjon, men slik koblinger overtas nå av teknologien. «Når sammenkoblinger skjer mer digitalt, er det mellommennene som forsvinner», sa Claudia.

Dette driver frem en arbeidsvirkelighet hvor mellomlederens rolle endres, og i verste (eller beste?) fall overflødiggjøres, samtidig som en rekke avanserte, menneskelige jobber knyttet til salg, logistikk, detaljhandel og annet rett og slett blir overflødige eller i beste fall svært forandret.

Livslang læring

I denne utviklingen har HR en viktig rolle, ikke minst hva gjelder livslang læring. Det enkleste er pistol, også for HR. Å kvitte seg med utdatert kompetanse og erstatte med ny har vært sånn man har gjort det til alle tider.

Men talent er en begrenset ressurs, og det er smartere, billigere og ikke minst: mer humant å gjøre en innsats for å utvikle de medarbeiderne man allerede har.

Noen har forstått dette. DNB gjorde et eksperiment hvor de ville se om det var mulig å konvertere «vanlig dødelige» bankfolk til data scientists. Det var mulig, ifølge Siri Langangen.

Det som er viktig er at HR ikke bare ser på grunnkapasitet blant ansatte og de som ansettes, men at det også ses på hva som kreves for at kompetansen skal kunne utvikles kontinuerlig over tid. Det er også viktig at HR har plass for nytenkning. Disrupsjon lurer i horisonten for svært mange virksomheter i dag. Det handler om å sikre at du er mer av en «disruptor» enn en som blir «disrupted».

HRs lavthengende digitale frukt

HRs nåværende fokus innen digitalisering er først og fremst rettet mot å digitalisere egne prosesser. Så hva kan teknologien gjøre for HR? Hvordan kan fremvoksende teknologiske muligheter ikke bare forbedre, men radikalt endre måten vi driver HR på? Og hvor er de lavthengende fruktene?

Her er noen idéer.

De usannsynlige talentene

Allerede i 2013 skrev New York Times om hvordan algoritmer tråler internett for talenter som vanligvis går under radaren. I tradisjonell rekruttering er et hull i CVen ofte nok til at du ikke kommer i betraktning. Men i jakten på talent er det faktiske ferdigheter som teller, ikke utdanning, fancy titler eller velformede LinkedIn-profiler.

New York Times fortalte om den arbeidsløse selvlærte programmereren Jade Dominguez som fikk et jobbtilbud ut av det blå fordi en algoritme hadde rangert ham som en av de 100 beste programmererne i sør-California. Det skjedde uten at han aktivt hadde gjort noe for å søke jobb, han hadde bare deltatt i ulike fora for programmerere.

Empatisk rekruttering

Rekrutteringsbransjen har et omdømmeproblem. De er rett og slett ikke særlig høflige mot kandidater som bruker tid og ressurser på å søke jobb. Altfor ofte hører vi om henvendelser som aldri blir besvart, eller som etter lang tid besvares med et superkort, kjipt avslagsbrev.

Jobbsøkere bør behandles som man behandler kunder — de skal ønske å komme tilbake om de ikke oppnådde det de ønsket denne gangen. De skal også gjerne fortelle vennene sine om den gode kandidatopplevelsen de hadde, selv om de ikke fikk jobben. De skal oppleve at de behandles individuelt.

Det er et problem som ikke er lett å løse. Får du 700 søkere til en stilling er det ikke lett å gi alle en personlig behandling.

Med mindre du tar teknologien i bruk. Intelligente systemer som gir alle en personlig oppfølging, ikke bare ved avslag, men gjennom hele prosessen, kan være det som skal til for å gjenopprette folkeskikk i denne yrkesgruppen. Smarte, hyggelige og empatiske chatbotter vil kunne være en del av løsningen.

Mangfold

Teknologien kan også bidra til å fjerne våre inngrodde fordommer i rekruttering, fordommer som står i veien for det lønnsomme mangfoldet. I internasjonale HR-kretser er blind rekruttering et brennhett tema. Blind rekruttering betegner metoder som fjerner irrelevante kriterier som ellers kan vekke bevisste eller ubevisste fordommer hos de som ansetter.

Utenlandskklingende navn er en klassiker, men også søkeres kjønn, alder og hvilken utdanningsinstitusjon de har bakgrunn fra er som regel irrelevant, men likevel ofte styrende når det er kjent for rekruttereren.

I land som Storbritannia og Australia er blind rekruttering innført i en rekke offentlige virksomheter, blant annet BBC. Resultatet er større mangfold. Mangfold er bra for bunnlinja.

Evry er et av selskapene som har eksperimentert med anonym, spillbasert rekruttering. De opplevde at andelen kvinnelige nyansatte søkere økte med opptil 50 prosent.

Kompetansekartlegging

Mange virksomheter vet ikke hvilken kompetanse de faktisk på huset. Den tradisjonelle måten å kartlegge kompetanseutvikling er at en leder fyller ut et skjema. Det er arbeidskrevende og går fort ut på dato.

Noe av det vi ser skjer nå innenfor AI og HR er at teknologien oppdager hvilke ferdigheter du har. Det kan brukes til å sette opp dynamiske kompetanseprofiler hvor medarbeiderne rangeres på ulike ferdigheter. Slike systemer virker best når det er helt transparent slik at den enkelte medarbeideren kan gå inn og korrigere om systemet ikke har fanget opp ting slik han eller hun mener det skal være.

Med slike systemer blir det ikke bare enklere å se hva slags kompetanse du har tilgjengelig, det blir også lettere å se hva du trenger å bygge opp av ny kompetanse for å sikre videre utvikling og vekst.

Coaching: Vi har etterhvert fått det grundig innprentet: penger motiverer ikke utover et visst nivå, og den monetære motivasjonen har kortvarig effekt. Det som motiverer over tid er opplevelse av mening og mestring og personlig og profesjonell vekst. Coaching kan ha en formidabel effekt, men det er kostbart og tidkrevende og gjerne forbeholdt noen få. Resten av oss vil snart kunne bestille en time hos Watson karrierecoach for å diskutere karriereutvikling og synliggjøre muligheter andre steder i organisasjonen.

Velværeteknologi

Leverandørene av HR-teknologi er allerede godt på vei til å skape teknologiske løsninger for velvære. Det starter med enklere tjenester hvor reiseregninger, sykefravær og annet ikke krever at du logger deg inn i 14 ulike systemer, men er bygget inn i de systemene du bruker daglig, som Office365, Teams, Slack, Google Suite.

Deretter fortsetter det med teknologi rettet mot å skape en sunn, produktiv, meningsfull hverdag for de ansatte. Neste generasjon HR-teknologi vil ikke være teknologi som gjør det enklere å administrere arbeidsstyrken, men snarere å betjene og være en ressurs for arbeidstakerne.

Paal Leveraas er coach, journalist og foredragsholder, tidligere redaktør i Computerworld og gründer og tidligere redaktør i digi.no. Han skriver ukebrevet Tirsdag morgen, som er ukentlige observasjoner og refleksjoner knyttet til arbeidsliv, teknologi, organisasjonsutvikling, ledelse og personlig og profesjonell vekst. Han er også redaktør for Den norske dataforening.