- For mange it-skandaler i Norge

For de som er gamle nok til å huske Tress 90, så ble dette mislykkede gigantprosjektet i seg selv nesten et begrep. Tress 90 la lange skygger over det offentliges investeringsvilje i mange år. En hel næring og titusener av ansatte i offentlig sektor fikk svi for Tress 90.

Jeg er ikke ute etter verken å dømme eller å fordele skyld. Når noe går alvorlig galt er det som oftest ikke bare en part som har feilet. Spørsmålet må heller være hva vi har vi lært av tidligere feil.

Negativt for it-bransjen

Det dukker stadig opp overskrifter som ikke er god lesing verken for det offentlige, eller for ikt-bransjen:

• Den nye straffeloven må utsettes i flere år på grunn av dårlige datasystemer. Politidirektoratet sier at et den nye straffeloven ikke kan tre i kraft før et nytt straffesakssystem er på plass. Dette vil koste opptil to milliarder kroner.
• Problemer i NAV. It-systemene er eldgamle og på enkelte systemer kan kun 50 prosent av de ansatte være logget på samtidig.
• Flexus-systemet i Oslo er lite vellykket. Systemet skulle spare Oslo kommune for 400 millioner kroner, det skulle være i full drift (og automater var på plass) i 2005. Nå anslås de totale kostnadene til over 600-700 millioner og ser ikke ut til å gi noen økonomiske gevinster.
• Oslo-sykehusene er i ferd med å slås sammen. For å gi helsepersonell rask tilgang til helseinformasjon fordelt på de ulike sykehusene, ble det satt i gang et hasteprosjekt under navnet Klinisk arbeidsflate. Nå stoppes prosjektet og 160 millioner kroner kan gå tapt.

Havarikommisjon

Det går slettes ikke galt med all it i offentlig sektor i Norge. Vi hører dessverre stort sett bare om skandalene. Men en skandale er en skandale for mye. Ikt-Norge har foreslått at det bør opprettes en havarikommisjon for offentlige it-prosjekter som har feilet, nettopp for at vi skal lære av feilene og ikke gjøre dem igjen.

Vi har "stjålet" ideen fra Danmark, som har innført dette med suksess og som også i rikt monn har hatt sine offentlige it-skandaler. Kanskje burde vi også foreslå en suksesskommisjon for svært vellykkede prosjekter, slik at vi også kan lære av dem?

Noen av oss husker Tress 90. Men hvem husker FLID? Tress og FLID var to samtidige prosjekter. Tress havarerte, men FLID ble en suksess.

Kronikk fra 1996

I min leting etter empiri fant jeg et gulnet utklipp av en kronikk i Dagbladet fra 1996, skrevet av Pål Sørgaard, førsteamanuensis i informatikk ved UiO: Jeg lar Sørgaard fortsette:

"I de senere årene har både trygdeetaten og skatteetaten gjennomført store it-prosjekter: Det mislykkete Tress-90-prosjektet i trygdeetaten og det vellykkede FLID-prosjektet i skatteetaten. De to etatene har en rekke fellestrekk, og umiddelbart skulle det være grunnlag for å sammenlikne de to prosjektene. Etatene er ca. like store, de har en temmelig lik struktur, med kontor i alle kommuner, kontor på fylkesnivå og sentrale direktorater i Oslo. Begge betjener en stor del av befolkningen, og begge har langvarig erfaring med EDB.

(...) Det har vært stor forskjell mellom FLID og Tress-90 når det gjelder teknisk ambisjonsnivå. FLID er bygget på kjent teknologi og velfungerende konsepter. Ikke slik å forstå at systemene er gammeldagse, men det har ikke vært noe å mål å være avansert. Tress-90 derimot, ser ut til å ha satset høyt teknologisk. FLID var et nyutviklingsprosjekt. Selv om Skatteetaten sentralt har brukt EDB i mange år, har det (med enkelte unntak) ikke vært brukt EDB på likningskontorene før FLID. I Tress-90 var det to gamle systemer som skulle erstattes av et nytt. I mellomtiden måtte de gamle systemene holdes kjørende. Slike systemer er ikke upåvirket av endringer i trygdelovgivningen. Det kan være vanskelig nok å foreta de nødvendige endringer i ett system, men å skulle endre to eksisterende systemer samt modifisere et system under utvikling ut fra løpende endringer i behov, må innebære store problemer. Enkelt sagt får Skatteetaten nye oppgaver en gang i året, mens Trygdeetaten løpende får inn nye saker.

(¿) I FLID-prosjektet ble det drevet utstrakt prøvedrift. Den første versjonen ble prøvd ut allerede fra 1987, og systemene ble forandret flere ganger mens antallet prøvekontorer langsomt vokset fra ett til ni. De ferdige systemene ble satt i drift fra 1992. Da ble de først tatt i bruk ved et mindre antall kontorer. Landets storkommuner fulgte etter i 1993, mens de øvrige 373 likningskontorene tok systemene i bruk i 1994. Dette forløpet gjorde det mulig å korrigere kursen underveis. Vesentlige lærdommer ble gjort, og uklarheter og usikkerheter kunne håndteres mens konsekvensene var små. I Tress-90 later det til at man satset stort. Det ble tidlig kjøpt inn nye maskiner til trygdekontorene, og store ressurser ble brukt før man fikk praktiske erfaringer med de nye løsningenes holdbarhet. Det burde være åpenbart at Tress-90-prosjektet på en rekke punkter har satset på en strategi som innebærer høy risiko. Åpen dialog mellom utviklingsprosjekter og fagmiljøene øker sjansen for nyttige innspill. Samtidig er åpenhet en form for kvalitetssikring: Skal du være åpen, bør du ha litt orden i egne saker. Interessant nok har FLID hatt en åpen profil overfor fagmiljøene, mens Tress-90 var temmelig lukket.

Sørgaards utmerkede kronikk, som jeg gjerne skulle ha gjengitt i sin helhet, burde være pensum for alle som planlegger store offentlige it-prosjekter. Lærdommen fra Tress 90 satt i oss i mange år, men synes nå å bli glemt. Det er trist fordi vi lærer som kjent av historien. Tress og FLID viser oss den dag i dag både fallgruver og suksesskriterier.