Hvordan drive it som en bedrift

Men dette er annerledes. Det er ikke snakk om månedens hit, men et gjensidig mandat fra toppsjef, økonomisjef og it-sjef. Denne trenden vil endre it fra et kostnadssenter med liten troverdighet til en justert forretningspartner, som it må være. Men det kan bare skje hvis it-sjefene forstår hva det krever.

I denne artikkelen forklarer vi hva det betyr å drive it som en bedrift, og analyserer hvordan it-toppene gjør det. Artikkelen tar utgangspunkt i en amerikansk CIO-undersøkelse blant mer enn 100 bedrifter med et solid it-rennomé.

For å forklare konseptet er det nødvendig å rydde opp i noen misforståelser.

1. Ikke alt dreier seg om økonomi. -- Det handler om å iverksette vanlig forretningspraksis innen it, sier it-direktør Robert Urwiler i programvareselskapet Macromedia. Han legger til at det dreier seg mer om styring og ansvar enn å sende fakturaer til kundene.

2. Det betyr ikke nødvendigvis å innlemme it-avdelingen. -- Selv om enkelte bedrifter driver it som et profitt- og kostnadssenter, gjør de fleste ikke det. Og de har heller ikke behov for det. It-avdelingen er allerede posisjonert som en bedrift i bedriften. Den eneste store forskjellen mellom it og en vanlig bedrift er at istedenfor at penger kommer inn og profitt kommer ut i andre enden, mottar it penger og leverer en verdi, sier Howard Rubin i analyseselskapet Meta Group.

3. Det handler ikke om nok et initiativ for bedre it-kvalitet. Det går mye lenger. -- It-sjefene finner ut at det ikke betyr så mye hvordan it utføres. Det er teknologiens tilleggsverdi for produktutvikling og -styring, samt økonomiske muligheter, som utgjør den store forskjellen. For ikke å snakke om it-drift, leverandør- og personaladministrasjon, kundefokus, markedføring og administrasjon, sier forskningssjef Michael Gerrard i Gartner. Det handler om å innlemme alle disse forretningsfunksjonene og prosessene slik at de blir kompatible med den overordnede forretningskulturen. Og det er på tide.

En forpliktelse, ikke et valg

Etter at it er blitt sett på som overhead og drevet som et kostnadssenter, drevet av teknologi-hyper og uoppfylte forventninger, har it fått et frynsete rykte.

-- Hvis vi oppfører oss som et kostnadssenter vil vi ikke hente ut de største gevinstene fra it, og vi vil i alle fall ikke vinne troverdighet, sier it-direktør Doug F. Busch i Intel.

Størrelsen på teknologibudsjettene krever mer kløktig ledelse.

-- Hvis man ser på hvor mye penger it bruker her, er vi å sammenligne med en milliardbedrift. Vi er forpliktet til å drive it som en bedrift, sier Busch.

Det er ikke bare størrelsen på budsjettet, men også den påvirkning it har gjennom hele bedriften som krever en ny styringsmodell. Administrerende direktører og bedriftsstyrer har notert seg bedriftens avhengighet av it, og de vil ikke lenger finne seg i at it styres av sine egne regelsett.

Og it-sjefene er i økende grad klar over alternativene hvis deres it-avdeling ikke lever opp til forventningene.

-- Hvis din it-avdeling ikke kan gjøre dette internt, vil bedriftsledelsen si "vi kan like godt outsource", og du vil dermed bli tvunget til å handle. På en eller annen måte vil it være en forretning, sier it-sjef Joe Gottron i Huntington National Bank.

Tid er barriere nummer en

Når folk forstår poenget, høres ikke det å drive it som en forretning så veldig vanskelig ut. Men hvis man ser på praksis implementert av bedriftene i undersøkelsen, ser det ikke ut som om det er så veldig mye nytt. Det handler om sunn prosjektstyringsmetodikk, jevnlige møter for strategisk planlegging, kundetilfredshetsundersøkelser, økonomiske oversikter og så videre.

Men kun å mestre en håndfull prosesser er ikke nok. It-sjefene må få på plass flere prosesser samtidig som alle styrker hverandre, og administrere dem fast og repeterende.

Dette er nytt land for it, derfor er det så vanskelig.

-- Bedrifter måler seg selv basert på økonomiske tall og på kundetilfredshet. Hvis man ser på it-historien, var det i årevis mangel på prosess-styring, det var ikke kvalitetsmålinger eller produktmålinger. Det var med andre ord store hull. For it-sjefene har det vært som å drive en bedrift før oppfinnelsen av bokføring, sier Howard Rubin i Meta Group.

Derfor tar det tid - i bøtter og spann - å rekonfigurere it som en bedrift. Ifølge respondentene i undersøkelsen er det den fremste hindringen for at en slik prosess skal bli vellykket.

Hos Intel startet it-sjef Busch med å etablere fungerende kundekonto-styring. Deretter kom kostnadsdisiplinen, deretter måling av forretningsverdien som it leverer. Nå fokuserer han på å optimalisere disse prosessene. Det har gått fire år og det pågår ennå.

-- Det er en unaturlig evolusjon for de fleste avdelinger, sier it-sjef Mark Popolano i American International Group.

-- Vi endte opp med å gjøre en rekke endringer: standardisering, etablere et prosjektadministrasjonskontor, porteføljeadministrasjon og økonomisk rapportering. Og det begynte egentlig ikke å sette seg før etter to år inn i selve prosessen.

Denne langvarige innsatsen kan sette sitt preg på den ansvarlige it-sjefen.

-- Man streber ikke etter måloppnåelse etter tre år med denne modellen. Du ser på hvordan du skal drive i 10 år fremover eller enda lenger, og mange mennesker har ikke den utholdenheten som kreves, sier Popolano.

Avvæpne motstanderne

I tillegg til tidsbarrieren er kulturell motstand en annen utfordring it-sjefene bør forvente. Hos 7-Eleven ble it-sjef Keith Morrow overrasket over vanskelighetene forbundet med å introdusere konseptet og prosessene, både i it-avdelingen og blant brukerne.

Tre år etter startskuddet innser han at i forhold til en funskjon som markedsføring, vil en endring i hvordan it-avdelingen opererer, kunne påvirke mønsteret for hvordan ansatte utfører sitt daglige arbeid i hele organisasjonen.

Avdelingsledere som tidligere hadde sine egne rutiner for hvordan de jobbet mot it-avdelingen, må nå innrette seg etter standardiserte it-forretningsprosesser. For eksempel må hvert eneste it-prosjekt, inkludert rene infrastruktur-prosjekter, ha klare forretningsmål med en åpenbar avkastning på investeringen og håndfaste fordeler.

-- Dette tapet av kontroll kan virke truende og vanskelig for dem som er involvert, sier Morrow.

Hans erfaring er at den beste måten å møte slike reaksjoner på er å klargjøre forventningene.

-- Vi prøver å være svært klare og åpne om målene, rollene og det nivået på forpliktelse vi må ha for at dette skal lykkes. Man må ha en kommunikasjonsplan på flere nivåer som når alle berørte parter. Dette er tvingende nødvendig for å opprettholde respekten for og viktigheten av hver enkelt person som blir rammet av endringene, sier Morrow.

It-avdelingen kan oppleve det enda tøffere enn de interne kundene. Hovedårsaken er at ikke altfor mange it-ansatte har blitt utsatt for den type styring som andre forretningsfunksjoner lever under. It-ledere i 7-Eleven hadde det spesielt vanskelig med den nye hverdagen med budsjettering.

-- Men hvis man skal drive it som en bedrift bør budsjettprosessen være den samme som i en hvilken som helst bedrift. Mange fattet ikke at det er mange tøffe beslutninger som må foretas. Man må bryte kontrakter, og foreta ubehagelige øvelser som for eksempel å kutte i bemanningen.

Morrow overvant den økonomiske tregheten gjennom måling av ytelse. De it-ansatte blir belønnet ut fra kundetilfredshetsmål, økonomisk ytelse, kunnskaps- og teamutvikling samt deres evne til å møte satte tidsfrister, budsjettmål og kvalitetsparametre.

Unngå kulturkollisjoner

Endel velmenende it-sjefer kan komme til å utvikle "forretningsmodeller" som er ute av takt med den samlede bedriftskulturen, noe som kan lede til fastlåst motstand og ergrelse.

It-sjefen i Atmos Energy, Les Duncan, så det skje da han var direktør for it i British Petroleum (BP). Hver forretningsenhet i BP hadde en it-avdeling som ble drevet som et profittsenter. Alle hadde sitt eget salgs- og markedsføringspersonell, og konkurrerte med hverandre om BPs it-forretning. Ingen andre konsernfunksjoner hadde sine egne salgsteam som fokuserte på å tjene penger, og interne kunder likte ikke å måtte betale it-kostnader som i siste instans førte til it-profitt.

-- Man må ha prosessene til en bedrift, men man må være forsiktig med å se ut eller opptre annerledes enn andre avdelinger, sier Duncan.

Hos Atmos speiler Duncan den utvidede forretningen ved å måle it-suksess på samme måte som de andre enhetene gjør det; med formelle interne kundetilfredshet-undersøkelser. Andre avdelinger har ikke sine egne personal- og økonomifunksjoner, ei heller it.

Vis kutt i begge retninger

Sist i rekken av hindringer og ulemper finner man usikkerheten som kan følge gjennomsiktighet og åpenhet. Mens større synlighet rundt teknologikostnader er et mål ved å drive it som en bedrift, viser det på den andre siden its utilstrekelighet for alle som vil se.

-- Hele ideen bak å drive it som en bedrift er å åpne opp for innsyn, sier Rubin i Meta Group.

Men mange it-sjefer er tilbakeholdne med å avdekke alt.

-- Dine feiltrinn blir synlige. Muligheten er alltid tilstede for å feile skikkelig og dermed bli svært synlig. Men akkurat på lik linje med vanlig bedriftsledelse, må man finne forklaringsvariabler for ting som ikke gikk som de skulle. Hvis et selskap har problemer, har det jevnlig mulighet til å fortelle eierne om hva som skjer eller skjedde. Og vi kan gjøre akkurat det samme, sier Urwiler i Macromedia.

Urwiler synliggjør sin avdelings ytelse til selskapets it-styringskomite.

-- Hver eneste måned forteller vi dem hvordan vi ligger an i forhold til budsjett, i forhold til kostnadskutt-initiativer, med strategiske prosjekter og systemtilgjengelighet. Det er ikke alltid gode nyheter, men man kommer langt med en enkel forklaring. Vi sender ikke ut rådata, det er alltid en fargekommentar som følger med. Til syvende og sist finner man ut at bedriften setter pris på å få høre sannheten, sier Urwiler.

Hos melprodusenten Mannington Mills rapporterer it-sjef Jim Sloane på it-avdelingens ytelse til bedriften hver måned.

-- Det er litt skremmende i begynnelsen å innrømme sine feil, men jeg har funnet ut at it-folk jobber hardere for å fikse feil og mangler når de er synlige for alle, sier han.

Sloane har notert seg at antall store systemfeil har blitt færre siden it begynte å rapportere sin ytelse.

Streb etter økonomiske mål

Mannington Mills' reduserte systemnedetid kan være en god indikator på grunnleggende kompetanse, en forutsetning for en levedyktig it-avdeling. Men det er andre måter å måle suksess på når man driver it-avdelingen som en bedrift.

Det vanligste måleparameteret, ifølge undersøkelsen, er resultater fra interne kundetilfredsstillelseundersøkelser, ytelsesrapporter fra it-ledere og lederkomiteer, samt bransjesammenligninger og ytelse målt mot interne tjenestekontrakter (SLAer)

Men for at it skal bli oppfattet som en virkelig, troverdig bedrift må ytelsesmålingene gi svar på forretningsverdi i kroner og øre.

-- Når man spør de fleste it-sjefer om de har ytelsesmålinger på plass, vil de aller fleste ofte dra frem en bærbar pc fylt med prosenter på oppetid. Men de har ingen mål på it-forretningsverdi, sier Mark Lutchen i PricewaterhouseCoopers som har skrevet boken Managing IT as a Business.

Hos Intel hadde it-sjef Busch måling av it-verdi i dollar som førsteprioritet. It-avdelingen lanserte sitt eget forretningsverdi-program med mål om å gi ny verdi til den nette sum av 100 millioner dollar, til Intel.

Reglene er strenge: Busch inkluderer ingenting som sparer penger kun for it-avdelingen, og for å bli med i programmet må initiativene være nye, ikke forlengelser av eldre programmer. Busch måler uttellingen med revisjon etter implementering, det samme verktøyet som brukes av 74 prosent av respondentene i undersøkelsen. Men han stopper ikke ved implementeringen, han fortsetter å regne på verdien over tid. Intels økonomiavdeling etterprøver tallene ved årets slutt. I 2003 beløp verdien it leverte til Intel seg til 184 millioner dollar.

Sammen med verdimålingsprogrammer, trenger it-sjefene et kommunikasjonsprogram for å bekjentgjøre resultatene.

-- Det å ha verdens beste verdimåling på plass er meningsløst hvis man ikke har et kommunikasjonsprogram. Man kan bygge en formidabel it-bedrift, men likevel blir it sett på som en fiasko, sier Lutchen.

Høste fordeler

Det fine med all innsatsen er at den etter all sannsynlighet betaler seg. Når et utvalg av respondentene ble spurt om å rangere suksessen på fornyelsen av sine it-bedrifter, ga 66 prosent av dem seg selv en syver på en skala fra en til ti. Den hyppigst nevnte fordelen stemmer overens med målene som førte til at it-sjefene satte igang med prosjektene, nemlig bedre overensstemmelse med bedriften totalt sett og økt it-troverdighet.

Andre fordeler it-sjefene har oppnådd inkluderer bedre kundeservice og -lojalitet, forbedret it-kvalitet, økt produktivitet i it-staben, synliggjøring av kostnader og verdier, samt bedre beslutninger rundt bemanning og outsourcing.

Justeringeringene er håndfaste hos Mannington Mills.

-- Det er ikke lenger behov for konstant justering av prioriteringene, og it-staben har tatt det til seg. It-lederne følger nøye med på budsjettene sine og spør ikke om mer midler uten først å forklare fordelene det vil ha for bedriften. Hele staben forstår at vi er til for å yte tjenester til de andre avdelingene i vår organisasjon. De er kundene våre, sier Sloane.

It-sjefene trenger ikke lenger å få panikk når de blir kalt inn på teppet for å forsvare pengebruken på it, ifølge Intels Busch.

-- Hvis noen er bekymret over pengebruken på it, kan vi si: Her er nettsiden som viser vår kostnadsstrategi, hva du betaler for it, historikk på våre kostnadsreduserende tiltak og hva vi planlegger å gjøre neste år, sier han.

Helt gjennmomsiktig

Den totale gjennomsiktligheten når det gjelder kostnader og verdien av it hjelper også bedriftene til å foreta bedre sammenligninger når utenforstående tjenesteytere vurderes.

Michael Gerrard i Gartner peker på at det å outsource help-desken kanskje kan se ut som en enkel øvelse, hvis man ikke er klar over at den interne help-desken også tar seg av utstyrsadministrasjon og sporing.

-- Svært mange tjenester kan bli gjort "i det skjulte", men den generelle betegnelsen er help-desk. Så når kostnaden for den interne sammenlignes med eksterne alternativer, ser den ufordelaktig ut. Den første uken en outsourcingspartner tar over vil det bli smertelig synlig hva slags oppgaver den eksterne tjenesteyteren

ikkegjør - men som den interne pleide å håndtere, sier han. Selv om det tar tid å endre en utilstrekkelig it-avdeling til å agere som en bedrift, vil resultatene bli desto mer dramatiske.

-- For fem år siden lå it-gruppen til Northeastern University etter på alle mulige områder, både når det gjaldt verdi for kunden, pålitelig teknologi og i budsjettspørsmål, sier it-sjef Bob Weir som de siste fem årene har forsøkt å drive sin it-avdeling slik hans tidligere arbeidsgiver, IBM, drev sin forretning.

-- Vi prioriterer ressursene for å få mest mulig for pengene på en repeterende og målbar måte, forklarer Weir.

I dag er måleparametre på tjenestenivå oppe og står, kundetilfredsheten har økt, og Weir har vunnet nok troverdighet til å kunne doble sitt budsjett samt øke antall hoder med 50 prosent i sine tre første år som it-sjef ved universitetet.

Det var ingen piknik for Joe Grotton i Huntington Bank heller.

-- Det var tøft. Det var tider hvor jeg var klar for å kaste meg ut av vinduet. Men jeg er glad omstillingsprosjektet ble gjennomført, sier han.

Dette harde arbeidet kan være årsaken til at Grotton og hans avdeling fremdeles er i full sving. I fjor foretok Huntington en analyse på mulighetene for å sette ut it og andre forretningsprosesser, men Grotton kvalte ideen ved å demonstrere verdien og ytelsen hans interne it-funksjon står for.

Eller rettere sagt, hans it-bedrift.