Tre grunner til at gevinster i digitale prosjekter ikke lar seg realisere - og hva du kan gjøre med det

Alt vi setter i gang av tiltak, gjør vi fordi håper å oppnå noe positivt i den andre enden. Flere jobber, mer effektiv utnyttelse av arbeidskraft og raskere prosesser. En gjennomgang Difi gjorde av offentlige prosjekter i perioden 2015-2017 viser at oppnådd gevinst utgjør mellom 28 og 76 prosent av planlagte gevinster. Mange prosjekter settes altså i gang med de beste intensjoner, men returnerer svært lite av den verdien som var tenkt. Det har lenge vært klart at gevinstrealisering er krevende. Men tallene forteller oss med all tydelighet at det er noe fundamentalt som ikke fungerer, slik vi i store deler av det digitale landskapet jobber med å beregne og hente ut gevinst - eller nytte, som vi også kan kalle det.

Hvis vi ser på den tradisjonelle prosjektprosessen som blant annet er gjenspeilet i Difis Prosjektveiviser, og holder det opp mot den virkeligheten som de fleste digitale initiativer befinner seg i, ser vi at det er tre viktige faktorer som gjør gevinstrealisering svært vanskelig. Jo mer vi kan redusere disse, jo større vil sannsynligheten være for at vi oppnår den planlagte gevinsten. Disse faktorene er: antagelser, overleveringer og tid.

Prosjektveiviseren (som er et godt eksempel på anerkjente prosjektgjennomføringsmodeller), deler inn et prosjekt i fem faser, slik vi ser i illustrasjonen nedenfor:

Utfordringene våre melder seg allerede i første fase.

Antakelser. Alle prosjekter begynner med at noen har identifisert et behov vi ønsker å løse eller har en ide som kan bringe nytte. Så definerer vi et konsept og lager gjerne et business case basert på en tenkt løsning. I det videre arbeidet har vi lite fokus på at den løsningen som ligger til grunn for business caset vårt faktisk er en antagelse. Ifølge professor i innovasjon på NHH, Thor Andreassen, er den viktigste årsaken til at våre innovasjonsprosjekter feiler, at vi ikke tester vår første antagelse om at løsningen vi har valgt er riktig. Vi bygger hele gevinstkorthuset på at denne antagelsen holder, og ser dessverre ofte at det ikke er tilfelle.Hva skal vi gjøre for å løse dette? Vi må teste selve løsningshypotesen. Det vil medføre at hele prosjektprosessen endres til et mer innovativt samarbeid med kontinuerlig testing. Kanskje ikke det vi er mest vant til, men antagelig den eneste muligheten vi har for å unngå å kaste bort penger på løsninger som aldri burde vært laget. 

Overleveringer: Ansvaret og eierskapet til måloppnåelsen fragmenteres gjennom en rekke overleveringer. Hele oppsettet i tradisjonelle prosjektmetoder er satt opp for å håndtere disse. Fra behov oppstår og identifiseres, til en mulig løsning leveres, kan det være inntil seks ulike grupper som hver tar tak i utfordringen basert på sin forståelse. Flere av disse gruppene har underveis ingen reell mulighet for å bevise at arbeidet deres underbygger effektene som skal oppnås. Dermed blir de heller ikke holdt ansvarlige for det, og kan gå ut fra at de har gjort et godt stykke arbeid selv om det til slutt viser seg å ha vært tilnærmet unyttig.Hva kan vi gjøre for å løse dette? «Lean»-metoden lærer oss at overleveringer medfører unødig kost, og at det er bortkastet. For å slippe overleveringene bør vi sette sammen ett team for å løse oppgaven fra behov til realisering. Selv om bidraget varierer i ulike faser, bør det alltid være noen som bærer kontinuitet. Teamet må settes sammen tverrfaglig og gis stor frihet til å finne og levere den beste løsningen basert på ønsket måloppnåelse. Det endrer naturligvis også hvordan vi samarbeider som kunder, leverandører og partnere. Her har mange virksomheter beveget seg langt i riktig retning, mens andre fortsatt har svært langt å gå i å endre egne oppfatninger om forhold mellom kunder og leverandører.

Tid. Det siste ødeleggende aspektet i den tradisjonelle gjennomføringen, er tid. Fra behovet oppstår og presenteres, til en løsning er satt i produksjon i første versjon, kan det ha gått ett, to og kanskje tre år. Endringstakten i samfunnet øker, og da sier det seg selv at tre år er mer enn nok tid til at behovet er endret. Det kan ha blitt borte. Det kan ha blitt mye større eller endret seg delvis. En løsning som altså treffer svært godt på behovet som ble spesifisert for mer enn et år siden, treffer sannsynligvis ikke like godt i dag.

Hva kan vi gjøre med dette? Vi må jobbe i raskere sykluser og sørge for at gevinstrealiserings­tidspunktet - når produktet vårt møter sluttbrukeren i en reell situasjon - kommer så tett opp til startpunktet som mulig. Helst ikke mer enn uker. Det er også en radikal endring fra mye av dagens prosesser. Det betyr at sammensatte behov må deles opp i mindre deler og at vi må lære oss hvordan vi kan teste hypoteser for å sannsynliggjøre gevinst, ikke for å vise resultater. Dette er den vitenskapelig delen av eksperimenteringen som vi trenger å bli mye bedre på.

Antagelser, overleveringer og tid. Alle disse må vi søke å redusere til et minimum. Det er mulig, men krever at vi er villig til å tenke tverrfaglig, samarbeid og engasjement for å løse de egentlige behovene og ikke implementere våre egne ideer. Det krever at vi forenkler problemene til noe som kan testes raskt. Et stort saksbehandlingssystem dekker mange prosesser. Vi må venne oss bort fra tanken om at første versjon må gi noe til "alle". Vi må tørre å prioritere, vi må bli tydeligere på hva vi ønsker å oppnå, og følge opp på det. Da blir gevinstrealisering ikke lenger en haltende og litt teoretisk øvelse, men heller det bærende elementet i alle våre tiltak, fra behov til implementert verdiskaping.

Marianne Selle er Digital Transformation Officer i Sopra Steria.