Organisasjonskart uten kompass

Jeg opplever ofte at vi er veldig tradisjonelle i både form og gjennomføring. Vi starter med å tegne fra øverst der sjefen sitter, og så gå nedover i hierarkiet. Siden dette er et bilde på virkeligheten, må det jo være meningen at det skal fortelle noe. I vår kultur er det som er "opp" bra, og det som er "ned" mindre bra/dårlig. Det må da bety at sjefen er bra, og de som sitter nederst er mindre bra.

Sjefer har navnene sine på kartet, og når vi etter hvert kommer ned til avdelinger/enheter uten personnavn, har vi kommet til "røkla".

Siden dette altså er et bilde på organisasjonen, kan vi utlede følgende:

• Sjefer er viktige, for de nevnes med navn.
• Personer på operative nivåer er ikke viktige, for de nevnes ikke med navn.
• Kunden er uvesentlig, for de finnes ikke på kartet i det hele tatt verken som symbol eller navn.
• Operativ samhandling på tvers er ikke viktig, for avdelingene/enhetene er tegnet som "siloer" uten noen forbindelser på operativt nivå – det er kun koordinering på et ledernivå som er synlig.
• "Tjenestevei" er "veien" mellom enhetene, ikke hvordan saksbehandlingen involverer ulike enheter.

Alle innser at dette er satt på spissen, og at virkeligheten ikke er sånn, men hvorfor tegner vi da organisasjoner slik de faktisk ikke virker, og hvorfor legger vi så voldsomt stor vekt på slike kart? Vi er også opptatt av tjenestevei som et viktig element i hvordan personer i en organisasjon skal opptre, og tjenesteveien skal følge organisasjonskartet, noe som ikke akkurat fremmer dynamisk samhandling.

I tillegg snakker vi ofte om det "uformelle" organisasjonskartet som det "virkelige" organisasjonskartet, og da øker jo forvirringen og usikkerheten ytterligere. Det betyr at man må være godt kjent for å finne frem på en effektiv måte, noe som igjen skaper uforutsigbarhet og helt personlige rutiner. Da blir det ikke lett for andre å overta ansvar og oppgaver.

Og hva er det vi ofte hører når man har reorganisert? Jo, den enkelte gjør arbeidet på akkurat samme måten som før (!), men kanskje under et annet avdelingsnavn og ny leder. Et "morsomt" eksempel er Luftfartstilsynet som ifølge et nyhetsoppslag omorganiserte 12 ganger på 17 måneder! Alle var totalt forvirret.

Resultatene er store kostnader og belastninger på personellet.

Resultatene er store kostnader og belastninger på personellet, i mange tilfeller mye frustrasjon underveis og etterpå både blant ledere og medarbeidere, intern fokus istedenfor ekstern og dermed en mindre leveringsdyktig og effektiv organisasjon.

Vi må derfor etablere klare og konkrete tjenester som leveres gjennom effektive arbeidsprosesser. Organiseringen skal da sørge for at vi støtter prosessene som igjen skal sikre at kundene får levert de avtalte tjenestene med avtalt kvalitetsnivå. Da blir organisering et virkemiddel og ikke et mål, slik det nå fremtrer mange steder. Kundene kommer på kartet, og lederne er til for å støtte sine medarbeidere i deres utførelse av jobben på mest mulig effektiv måte, og slik at medarbeiderne trives. Da må vi kaste de gamle hierarkiske organisasjonssystemene, og gå over til en nettverksorientert prosess-struktur.

Dette er store og tunge omlegginger, og man møter mye motstand, typisk fra mellomledere. Men klarer virksomheten å gjennomføre en slik omlegging, kan jeg love – for det har jeg opplevd i praksis – at dette gir utrolig gode resultater, og det må jo være hele hensikten

Ragnar Løken er ikt-rådgiver.