Hvorfor lytter vi så lite til våre egne?

Som ekstern rådgiver opplever jeg noen ganger at spesielt ledere ber meg om å si noe som de også selv mener, eller til og med har sagt, for å få en "stemme" utenfra.

Årsaken er at det av en eller annen grunn er mer troverdig, når noen utenfra virksomheten sier noe. Jeg synes det er synd at enkelte ledere har for liten kredibilitet blant sine egne. Noe er ofte selvforskyldt, men medarbeiderne bør også gi sine ledere "et åpent øre". Jeg opplever nemlig de aller fleste ledere som oppriktig interesserte i å lykkes i sin jobb for virksomheten.

Men da er vi ved den andre "veien" i dette forholdet, nemlig fra medarbeidere til leder. Altfor ofte glemmer ledere å lytte til sine egne medarbeidere om situasjonen de opplever. Isteden engasjeres rådgivere for å fortelle dem noe de fleste allerede vet godt, og i mange tilfeller også har løsningen på, hvis de bare ble hørt.

Det er lederne og medarbeiderne som skal leve med resultatene.

Prosjekter blir også mer effektive og inspirerende, når vi først sikrer innspillene fra alle de meningsberettigede i virksomheten. For det første vil det spare tid. Forbedringene som defineres vil ha en mye sterkere forankring i organisasjonen (de er jo basert på et uttalt underlag fra medarbeiderne), og dermed er "risikoen" for gode effekter mye større. Mindre konsulentbruk, bedre forankring og bedre effekter. Hvem kan stå i mot dette? Hva kan det skyldes at dette likevel ofte ikke er tilfellet?

En årsak er nok at lederen ikke har tilstrekkelig tillit til egne medarbeidere ("det er bare jammer og klaging", eller "de forstår jo ikke situasjonen som virksomheten er i"), eller at lederen er utålmodig med egne medarbeidere.

Ved å "tømme" medarbeiderne mest mulig for deres synspunkter og erfaringer, får vi det beste underlaget for videre forbedringsarbeid, som dermed kan starte på et mye sikrere underlag i forhold til situasjonen. "Den som har skoen på, vet best hvor den trykker." Samtidig er det veldig motiverende for medarbeiderne å bli involvert på denne måten. Vi skal også være glade for at i norsk bedriftskultur er medarbeiderne villige til å komme med sine ærlige meninger. Det gjelder ikke i alle kulturer. Når de også blir reelt involvert i defineringen og gjennomføringen av tiltakene, vil resultatene komme mye raskere og i større omfang.

En ekstern rådgiver kan ha mange roller som er nyttige, men ansvaret for og deltakelsen i det reelle forbedringsarbeidet må skje av lederen og medarbeiderne selv. Arbeidet blir ikke et "konsulentløp" der konsulenten er den som har den beste effekten for seg selv – ganske meningsløst for oppdragsgiveren. Både rådgiveren og organisasjonen selv må aldri glemme, at det er lederne og medarbeiderne som skal leve med resultatene etterpå.

Ragnar Løken er ikt-rådgiver.